高端店面设计范文

高端店面设计范文第1篇

他所依据的就是“独一无二”理论，来自美国《商业周刊》8月刊上的一篇文章：企业要想创造自己的竞争优势，就不仅要考虑做大，还要考虑做到独一无二。

(资料图片)

但这个“独一无二”显然已经被很多想做零售的企业所误解了，他们认为自己操作的连锁系统，要做就做得高端，在店面形象上远离其他品牌(包括位置和装修)。

的确，在目前制造商及经销商所操作的连锁零售模式中，似乎只有高端(靠品牌、专业度和产品结构)和低端(单纯靠价格和现场推销力)存活得比较好，而那些中档店面则难以存活。

这种“做两头比做中间好”的理念在连锁业界非常普遍，例如联华超市就对某些门店进行了高端改装，专打高端人群；而伍缘折扣店和启点超市则以1元、5元、9元的商品来迎合低端市场。它们都被视为未来的连锁发展重点。

然而，这个趋势在IT，建材等现代连锁模式发展不充分的行业中，却不一定适用。例如在IT界，相对于低端的电脑城商户和高端的品牌大卖场，走中间道路的企业反而可能更有空间。

恒昌在IT分销界坚守一种非常独特的模式：它虽然身在IT商城之中，和其他商户一起经营，争夺客流，但普通顾客都能感到，恒昌是像国美、苏宁那样竭力地在打造自己的店面形象。然后它基于连锁店面所形成的成熟零售管理经验，指导其他分销商的店面，帮商城里的其他商户提升零售管理，把后者作为自己未来的准加盟商，享受商品、配送和信息方面的共同资源。它还专门成立一个部门――“恒昌电子”――来负责这方面的拓展。

该模式来自于这样一种考虑：在一个连锁模式发展不成熟的行业里，你可以转向高端，但不要转得太远。

这个道理很简单，但没有运作过连锁企业的管理者却很难理解。须知：任何高端形象的店面部是有投入的，如果面临竞争激烈的市场环境，这种投入更需要一些因素来平衡。

这些因素要么是依靠规模和精细管理来降低成本，要么是依靠商品管理和店面管理来提高营业额。而降低成本和提高销售额的目标，如果细细拆分下来，有些能在单店零售中，依靠一定层次的管理水平来达成；而有些只能在连锁经营中，依靠一个平台的运作量来分摊，或靠一个平台上几个环节间的无缝衔接来达成。

如果你的企业没有成熟的零售管理经验和连锁管理平台，那就很难在高端层面上坚持多久――因为你根本没办法平衡高投入后的加盟商需求和缓慢回报之间的矛盾，最终只能把自己的店面形象弄得一团糟。

例如，一旦你选择了高端地带，然后投入了大量装修资金，那么必然要求你的零售坪效达到一定水平。而强调坪效指标，必然要求陈列、商品组合有所变化。最终你会发现，自己的店面也就是外表光鲜一点，里面的情况却与外表相去千里，反而造成顾客感觉上的“尴尬”。很多IT专卖店和家电连锁店都出现了这个问题。

恒昌的成功正在于：依然利用电脑商城的客流，同时在店面形象上仅仅做到比其他商户高出一些就可以了。而在背后，它却始终在积累零售和连锁管理方面的经验，并将其运用到自己和其他下游商户的店面上去。

正如恒昌电子总经理崔玉龙所说的，这种模式要求：自己的相关店面在IT商城顾客的眼里“形象突出”，这就足够了。但背后，一定要做到：不再关注“客户从我们这里提走多少台机器”(这个指标直接导致压货操作)，而是关注“客户每天卖出多少台机器”。这才是这个模式核心价值的所在。

形象，是靠不住的。

高端店面设计范文第2篇

国首家新业态店面――SUNING ELITE精品店成了深圳市民选购家电产品的又一个新的选择。

该类型店面将主要面向一线市场中高端消费群体,并实现了产品精选、品类出样、整体解决、简单营销等一系列特点。

据悉,苏宁将以此作为起点,针对北京、上海、广州、深圳、南京等国内一线市场进行连锁布局,预计在三年内在上述地区开设100家SUNING ELITE精品店,这也标志着中国家电连锁从以往以地域覆盖为主,开始逐步进入以市场细分为主要发展思路的新阶段。

精准定位SUNING ELITE精品店主要特征

ELITE,中文词义为“精英、精锐”。SUNING ELITE,致力于为中国中高端客户群体提供集精选优选的电器商品、定制化的VIP会员服务及精致会员礼遇为核心的一站式电器解决方案的电器导购场所。SUNING ELITE所倡导的“精英电器生活观”之态度,更让电器购物成为“时尚”的另一种代言。

据了解,苏宁在全国一线城市对中高端消费群体所做的数千份问卷调查显示,产品需求从功能性向情感需求转变、中高端精品为购买主力、礼品化需求不断提升;非常重视购物时间成本、追求消费过程简约化、让价活动透明化、配套服务一站化;高知群体,更富有主见,更关注产品体验和独特属性,希望销售人员提供不带倾向性的整体购物解决方案;追求潮流,对品牌的时尚感和产品的新鲜程度非常在乎;消费地域相对集中,与精品百货、奢侈品、潮流餐饮等消费有紧密关联。

围绕上述特征,苏宁电器经过一年多的精心研究和设计,并在国际知名的商业设计公司RKD的配合下,开发出了SUNING ELITE精品店模式,它将主要呈现以下八个特征:

第一、选址标准

平均面积约在1500平米～2500平米之间,主要选择在Shopping Mall、高消费核心商圈、高档住宅区附属商业、轨道交通枢纽商铺,有效利用成熟客流,融入圈层消费。

第二、店面设计

专属的VI视觉系统及店面形象与传统的业态形成了明显的区分,充分体现出高端、时尚的特征和定位;店面的色彩、照明、道具和动线设计、空间布局、服务设施充分满足了消费者购物休闲体验和便捷性需求。

第三、产品布局

按品类出样,提供集中、便捷的购物选择,在品类出样的原则下,按照品牌、功能、价格、规格(如彩电分26英寸、32英寸、42英寸等规模尺寸分类布局,集中出样)的不同分类进行布局。

第四、产品陈列

精品店提供给消费者全面的体验式购物,采取了开架陈列、实机陈列、目录陈列、关联陈列等不同的陈列方式。

第五、产品选择

每个店约5000～6000个SKU,产品出样配比高端产品占20%、中端产品占60%、高性价比产品占20%,SKU按优选精选的标准,对空调、冰洗、生活电器等传统家电品类进行精选,减少了出样比例;对彩电、3C等消费电子产品则按优选原则,增加了大量的新品类和商品,新品将和苏宁全国超级旗舰店常年同步首发,同时每月根据消费结构和市场调研结果及时调整,满足目标群体期望值。

第六、营销方式

苏宁自营销售人员经过严格选拔和培养,具备综合性专业知识,为消费者提供一站式解决方案,同时也可以有效降低供应商在精品店的人员成本和投入,提高效益。实施全会员制销售,销售价格一步到位,简化复杂的促销形式,提供给消费者自选购物的模式,购物流程大幅优化。

第七、售后服务

设立家电售后服务站,具有服务受理和维修的功能,满足就近服务需求和响应时效,提高客户满意度和黏着度。除了基础的售后服务之外,苏宁还为消费者提供增值服务:苏宁“阳光包”延保服务为消费者购买的商品带来更长时间的使用和维修保障;“IT帮客”则为消费购买电脑产品提供软件方面的安装、杀毒、升级、系统维护等整套服务。

第八、增值服务

家电时尚潮流资讯及目录销售,为中高端人群提供信息资讯服务,有助于满足厂商新品需求、获知市场反馈调整生产。创新设置照片打印、电器美容、挂件制作等增值服务,增加客户的到店率,满足中高端人群各种个性化需求。

SUNING ELITE精品店店面模式最大的一个隐性特征还在于它的灵活性,针对每一个单店进行所属城市消费特点、地区业态特点和人群个性化习惯差别进行针对性的调整,在具体指标和表现上进行个性化设置。

苏宁电器营销总部执行总裁金明介绍说,在销售创新理念方面,SUNIGN ELITE精品店实施定制化的会籍管理制度及会员精准营销制度,以积分和礼品作为主要的让价手段,价格一步到位,简单明了。在客户服务创新方面,该店在销售完成之后的发货、试机、检测、安装等服务环节均在服务区提供给顾客一体化的整体解决,体现了更多的人性化和一站式服务。

SUNING ELITE精品店2010年首先在北京、上海、广州、深圳、南京等一线城市实现共计20家店面的连锁发展计划,与苏宁目前在全国一二线市场的连锁网络形成良好互补和互动,进一步提高单店效益和市场占有率。

编者:

未来胜在对消费者的研究

随着中国经济的高速发展和人均收入水平逐年增长,随之产生的白领阶层比例日益提高,为精品店开设提供了消费需求基础。中国已成为全球中产阶级增长最快的国家。根据世界奢侈品协会的调查数据显示,预计到2015年,中国奢侈品消费将占全球市场份额的32%,且将超过日本,这也成为一二线市场中高端消费市场高速发展的标志之一。

国内商业地产的快速发展为精品店的开设提供了良好的物业基础。一线城市的商业地产发展日趋成熟,其中大型购物中心销品茂、城市商业综合体、轨道交通建设附属的中小型商铺、高档住宅区附属商业等商业地产资源日益丰富,使苏宁精品店拓展选址具备了良好的物业基础。

在市场消费结构变化上,中高端和进口产品的销售比例日益提升,为精品店的开设提供了产品基础。一方面,国内家电希望加大在中高端产品方面的生产和销售比例,创造更多价值消费群体。另一方面,国内没有适合高端家电产品销售的高档门店。

因此,精品店模式满足了中高端消费群体的购买需求和厂商对于中高端产品的销售渠道需求。

精品店建设也是苏宁在基本完成一二级市场的门店布局,覆盖核心商圈、次商圈和社区的旗舰店、中心店、社区店之后,逐渐转向以市场细分为目标的精准性连锁发展,通过细分市场、客户、产品和服务,逐步从大众型消费向各个细分人群市场逐步延伸,以此进一步拓展消费客群,提高市场占有率。SUNING ELITE精品店就是市场细分战略下的苏宁新一代家电零售业态,它的落地将标志着中国家电连锁发展已经全面开始进入以市场细分为基础的全新营销阶段。

高端店面设计范文第3篇

Macerich的警示

几乎每家商业地产企业都希望能够拥有那些处于都市核心区、大体量的豪华购物中心。宽敞明亮的购物环境和云集了国际一线品牌及各种奢侈品元素的购物殿堂，不仅意味着更高的销售额、更高的利润率，似乎也因其不可替代性而具有了更高的升值空间和更低的投资风险。然而实际情况却并非如此，高端物业并不一定总有更高的投资回报率，高收益通常与高风险相伴，以奢侈品为主的高端商业物业在经济周期的低谷通常会面临更大的销售下滑和租户破产风险。

美国知名的高端购物中心投资运营商Macerich就是一个典型的例子。2007年，Macerich旗下控股和参股的区域购物中心达74家，另有20家社区商业中心，总营业面积达8070万平方英尺。除了规模，Macerich更值得骄傲的是它的高端化能力，就像名字中“rich”字母所表达的意思一样，Macerich旗下物业大多是面向富裕人群和旅游人群的高端消费场所。2007年，其非主力租户的单位面积销售额达到467美元/年/平方英尺，显著高于同期行业平均300多美元的销售额，旗下9家商业中心的尺均销售额更是突破了700美元，成为美国高端零售业的旗舰。

其实，Macerich的盈利模式很简单，就是先收购繁华地段的标志性物业，然后将其改造为更高端的地标性建筑，并通过重新招商引入一线品牌，从而提升整个物业的利润率和租金水平。在经济繁荣期，奢侈品市场需求旺盛、利润丰厚，于是Macerich的高端化工程创造了11%-12%的投资回报率。而两位数的投资回报也使它的收购行为变得有利可图，通过并购扩张，Macerich从1994年上市时的15家购物中心发展到2007年的74家区域购物中心、20家社区商业中心，扩张速度不可谓不快。

不过，随着高端物业价格的持续攀升，公司的收购成本也在上升，高端化定位下的投资回报率呈现下降趋势，危机前的净租金回报率已降至8%以下。金融海啸中，资金成本的上升和主要租户的破产，使公司面临更严峻的债务危机，单位面积的销售额也从2007年的467美元/年/平方英尺降至2009年的407美元/年/平方英尺，相应的，租金水平从高峰时的41.39美元/年/平方英尺降至37.77美元/年/平方英尺。2008年，公司被迫重组了多笔银行贷款，2009年初其市值一度降至5亿美元，较危机前下降了90%以上。为了缓解债务压力，Macerich被迫放弃了多间优质物业的股权，到2011年，公司控股或参股的区域购物中心已减少到65间，另有14间社区商业中心，总营业面积也减少到6500万平方英尺，其当前股价较危机前仍下跌35%（图1）。

Macerich的危机显示了高端物业所面临的更高周期风险。那么，是否所有高端商业地产企业都面临不可回避的周期危机？高端物业的高收益与高风险之间是否存在更好的平衡点？

Taubman“核心物业+管理输出”的轻资产模式

谨慎的前期准备和合作开发

Taubman是Macerich的主要竞争对手之一，早在上世纪50年代就涉足了购物中心的运营管理业务，1973年重组为公司后于1992年以REITs形式发行上市。截至2011年底，Taubman旗下控股及参股的区域购物中心23间，总营业面积2470万平方英尺，规模虽然只是Macerich的1/3，但物业质量却更好。Taubman旗下的购物中心大多分布在美国的大都会地区，如纽约、华盛顿、洛山矶、旧金山、芝加哥、迈阿密等城市，单体营业面积在24万-160万平方英尺之间，平均110万平方英尺，其中有18间购物中心的可出租面积在80万平方英尺以上，即，所谓的“超级购物中心”—与Macerich一样，Taubman也十分钟爱大型的超级购物中心。

公司认为，大型购物中心作为区域性地标建筑，有较强的进入门槛，在区域经济中发挥着重要作用，不会轻易被其他形式的商业媒介所替代；此外，超级购物中心对管理者开发设计、运营管理和招商引租的能力都提出了很高的要求，而这正是Taubman多年积累的优势；而“优质的超级购物中心+经验丰富的管理者”，将吸引大批奢侈品牌的入住，进而吸引高端消费人群和旅游人群，成为整个商业地产市场上最高利润的部分。

目前，Taubman的23间购物中心已吸引了14家大型商业企业开设了65间主力店面，其中，梅西百货及旗下子品牌开设了20间店面（410万平方英尺），Dillard"s开设了7家店面（152.2万平方英尺），NordStrom开设了10家店面（143.9万平方英尺），JC Penny开设了6家店面（109.6万平方英尺），西尔斯控股开设了4家店面（91.1万平方英尺），主力租户合计租用了总营业面积的53%。非主力店方面，95%的营业面积都出租给了全国性连锁企业，如Forever 21开设了22家店面（50.8万平方英尺），GAP（包括Banana Republic、Old Navy）开设了45家店面（41.7万平方英尺），Limited Brands（包括Bath & Body Works、Pink、Victoria Secret）开设了47家店面（29.4万平方英尺）等。

高端店面设计范文第4篇

阳泉市辖三区两县,常住人口约150万左右,城市并不大,是一个能源城市,也是很有高端产品消费潜力的市场。但阳泉高端卫浴类市场才刚刚起步,在消费者并没有太强品牌概念的市场中,当你所销售的产品在当地高端市场中没有达到一定规模时,品牌的影响力也是有限。如在阳泉普通消费者自己购买热水器时最先想到的就是海尔,装修设计公司的设计师在向用户推荐品牌时首先也是推荐海尔,他们都认为海尔才是大品牌。

在接手这个专卖店的管理时,姚店长并没有做过卫浴产品销售工作,他认为虽然没做过卫浴产品的销售,但从事进口厨房电器产品销售的经验对自己管理好定位高端的卫浴净水专卖店应该有很多可借鉴的地方。毕竟自己所销售的产品都是知名品牌,在当地高端卫浴净水消费市场并没有成熟的情况下,肯定是有很多市场机会可以挖掘的。能取得多大的销售量一方面是取决于市场容量与所销售品牌的市场占有率,另一方面则是要靠自己这个专卖店团队的智慧和勤奋。毕竟销售工作都是相通的,既然自己被放在这个位置,面对激烈的市场竞争只要让自己学习的速度快于当地市场变化的速度,掌握丰富的产品知识,增加对行业的了解,并把学到的知识灵活运用到日常销售工作当中,就能够找到推动销售的要领,让知识成为自己的助销工具,在高端消费市场中打开局面并不是很难的事情。

因此姚店长非常注重收集各类相关的行业及产品知识,如购买行业报告、专业杂志等,从中了解行业的情况,热水器行业是一种什么状况,各品牌的情况,产品的技术上的差异等等,并及时给店员进行培训,在日常销售中用丰富的行业及产品知识来引导消费。他们的专业也得到了消费者的认可,目前姚店长的专卖店中平均客单价在6000元左右,热水器和净水设备成套购买的比例能够达到50%,其中在成套购买的消费者中选择金额在1.6万元以上高端消费的用户占很高的比例。在居然之家家电类专卖店的销售排名中,他管理的店从3月份开始一直是第一第二名。居然之家的店面销售排名是按单位面积计算的,姚店长管理的专卖店面积为150平方米,是阳泉居然之家中店面规模比较大的店,有些店的面积仅有30多平米,因此能够取得单位面积产出前一二名的成绩也的确是很值得他骄傲的。

其实每个店长都不可能是全能选手,对于自己的不足一定要有很清楚的认识,优秀的店长往往都是能够认清自己的不足并主动学习提高。例如销售安装类产品,前期有大量的服务工作需要与客户进行沟通,要帮助客户进行家庭热水和净水系统设计工作。这就需要专业的水路电路设计知识,并且有丰富的实践经验,姚店长对于自己在水电设计方面的不足即使是面对客户他也会很坦诚地承认。因为不专业就是不专业,必须要对用户负责,你对用户坦诚,用户才会信任你,才会有真正的满意度。目前涉及到水电设计姚店长还是请专业人士来帮助完成,他承认自己还处于学徒阶段,需要学的东西还有很多。

高端店面设计范文第5篇

盈利模式的建立

专卖店模式的成功在于其必须具备模式的要素之一那就是可复制性，既然要复制，就会出现连锁专卖店，那么作为可以连锁的专卖店，企业首先要解决的问题是如何解决它的盈利模式。 很多企业之所以推行专卖店模式会失败，其原因就在于没有解决专卖店的盈利模式问题。

出现这些现象的原因就在于很多酒类企业受服装专卖店、肉类专卖店等盈利模式的影响，就想当然的认为酒类专卖店的盈利模式与他们是一样的。对酒类专卖店而言，它的盈利模式的建立与店面销售毫无关系，说的直白一些，酒类专卖店真正的生意在店外，不要说一些二三线白酒品牌店面销售无法解决它的盈利模式问题，即使像茅台、五粮液等这样的一线品牌也无法通过店面销售来解决盈利模式问题。

由于不了解酒类专卖店的盈利模式怎么建立，所以一些注定要失败的专卖店就这样产生了，比如有企业自己出资建立大量专卖店，而只是通过专卖店的店面销售来进行产品销售，而且为了提升销量，更是错误的在专卖店推出各种打折促销活动，严格意义上来讲，专卖店的产品店面价格应该是刚性的，也就是顾客愿买则买，不买也没关系。

专卖店真正的盈利模式应该注意以下要素：

1、产品和品牌的选择。

专卖店所推广和销售的是企业的中高端产品及以上的产品，中低端产品是不能进入专卖店销售平台的：一是因为专卖店维持费用很高，中低端产品无法提供更高的毛利回报；第二方面，专卖店是高端人士集会和体验的场所，中低端产品会把这些目标消费者拒之门外，从而达不到企业进行企业品牌推广和专卖店核心功能的发挥。

但我们会看到，很多酒类企业的专卖店是企业所有的产品都在货架上，更有甚者有些企业专卖店就是由企业经营中低端酒的经销商开设的，这些经销商卖不了高端产品，自然就要把中低端酒作为专卖店的主要盈利来源，这种专卖店焉能不失败。

所以专卖店模式并不是对所有酒类企业都适应，一般来讲，有中高端及以上品牌和产品的企业方可采取此模式，同时企业在专卖店所经营的品牌和产品上必须有所取舍。

2、团购。

团购是一个中高端品牌在启动一个市场时所必须要优先考虑启动渠道，而专卖店也一般是一个企业中高端品牌切入新市场时所要优先考虑的模式。专卖店建立的一定时期内，团购都是解决专卖店盈利模式的主要来源。团购一方面直接到达终端，加盟商的利润空间较大；另一方面专卖店加盟商的团购能力都可以在前期实现产品的销售，另外团购对加盟商上来讲相应的投入产出比更高；

高端酒营销的精髓之一就是酒是喝出来的，而不是卖出来的。所以专卖店在运作团购市场时，一是要充分发挥专卖店所具备的品鉴、体验功能；二是在政策模块设计时要围绕如何让目标消费者在喝上下功夫。

3、其他渠道提供盈利支持。

在团购市场运作到一定程度时，一般来讲一是加盟商自身的团购资源基本用完；二是市场已经具备了一定氛围时，除了在团购上继续挖潜外，企业可以引导加盟商逐步进入酒店、名烟名酒店、商超等渠道，这些渠道一方面可以提升产品销量；另一方面也可以为加盟商提供新的盈利来源。

4、启动单位定制。

定制从某种程度上也是团购的一种，但是由于定制可以实现对一些核心单位的定向控制；另一方面关系更易维护，销量更加稳定，所以引导客户进行单位定制市场的开发，也是解决专卖店盈利模式的重要来源。

5、其他盈利来源。

专卖店可以衍生出来茶吧休闲、餐饮、室等功能产品，这些功能更多的还是为目标消费群提供增值服务，但是对一些非目标消费群前来消费的可以为专卖店提供衍生产品，比如茶叶和服务来实现盈利的增加。

企业配称的建立

企业推行专卖店模式需要企业在内部配称上进行系统的建立。专卖店模式能够在多大程度上取得成功和走多远，在很大程度上取决于企业能否为专卖店建立相应的配称，配称度越高，成功的几率越大，走得就会越远。

企业推行专卖店模式，已经意味着企业所服务的客户对象、目标消费群体等已经发生了相应的变化，这种变化需要企业在内部的后台系统进行调整以适应这种变化。

企业配称建立需要企业做出以下的调整：

1、 组织构架的调整。由于服务的对象变化，企业最好分化后相应的销售团队来进行专业化运作和服务，与此同时，还需要企业在生产、研发、策划、物流、后勤建立相应配套的人员和部门。

2、 团队成员的调整和重新定位。新的团队部门的成立，需要对团队成员的专业度和能力在匹配度上进行重新评估和定位，现有人员不匹配的，就要招聘新的能够达到匹配度的人员加入。

3、流程再造。专卖店模式推进后，企业就要对自己现有的制度和流程进行重新检索和评估，对于不利于推进专卖店模式旧有的制度和流程要坚决进行废止和调整，对于没有相应配套的制度和流程的要重新进行建立和设计。

4、政策支持模块。如果专卖店所销售产品是中高端及其以上产品，它的市场操作思路和理念是与中低端产品截然不同的，这就需要企业在价格体系设计和政策支持模块及思路上建立相应匹配的方案，很多企业之所以产品上市后价格管理失控、费用投入产出不经济都是因为思路和模式没有相应进行调整所造成的。

加盟对象的选择

高端店面设计范文第6篇

与倡导物美价廉的大型综合超市相比，高端精品超市会更集中地关注高端消费者的需求，其不仅是超市零售业专业细分的发展趋势，也是高端百货零售企业为摆脱低水平同质化的竞争困局，采取联合业态布局，形成差异化竞争的重要战略。

高端精品超市前期的门店投入比普通超市高20到30倍，且由于占据最佳地理位置，其高昂的租金难以避免，同时高端精品超市并不能向供应商收取进场费、条码费以及其他各种费用，所以其利润完全来源于产品的销售额。目前，高端精品超市售卖的产品全部是国外进口食品、有机水果蔬菜、国内新奇食品等，因此，能否赢得大批忠诚的顾客群成为高端精品超市的经营关键，而为顾客提供新奇、完美的消费体验成为拉拢顾客的撒手锏。

高端超市夹缝中成长

历经十多年的成长，作为代表零售业新趋势的高端精品超市也迎来了快速增长期。目前，高端精品超市呈现以下三大趋势：

趋势一：经营面积逐具规模。

高端精品超市之前一直是以便利店的形式出现，像“婕妮璐”，面积也不过100～200平方米，但从2009年开始，婕妮璐已开出了2000平米以上的大规模精品超市了，而像华润OLE、华联BHG这样家底雄厚的企业，开店面积更具规模，现在通常开到3000平方米规模的卖场。面积增加最根本的动力是因为客户消费需求不断升级，需求品类不断增加，需要更大的售卖空间来实现更好的消费体验，目前，高端精品超市的品种已经达到几万种，货品几乎每天都在更新。

趋势二：打造高品质生活引导者的身份。

目前，高端精品超市的经营风格已经不再是简单地陈列高价格产品，而是转向注重努力打造成为高品质生活方式引导者的身份。除了进口产品，超市中增加了越来越多品质上乘、价格适中的本地产品，其比例已经从30%上升为50%～70%。但由于高端精品超市不收进场费，为了追求高毛利，其对品类的采购选择极其苛刻和谨慎，与进口产品相比，本土产品的高性价比能够帮助实现更多销售。

趋势三：本土高消费人群比例提高。

伴随着食品安全、生活品质等一系列和人们切身相关的升级需求日益增强，越来越多富裕起来的消费者走进原来望价兴叹的高端精品超市，目前高端精品超市的客流人群中，外国消费者的占比已经下降至20%。特别是随着高端精品超市的开店规模不断壮大，适合开店的外国人聚集区越来越少了，新开拓的区域势必将会走向本地高档社区，也自然会吸引本地高消费人群不断来店购物消费。

高端超市体验短板

目前，中国高端精品超市的体验营销水平整体较粗放，存在以下短板：

1．开展体验活动较少。

近期，在对北京国贸商圈所调研的8家高端精品超市中，只有其中一家的某个品类正在进行体验营销活动，其余的都没有开展任何营销活动。究其原因，一方面是由于大量高端超市的面积都比较小，在空间有限的情况下，传统的体验营销没有用武之地，另一方面是由于高端超市的经营者长期处在人流量相对较少的环境，没有太多体验营销的经验。

2.整体服务人员素质有待提高。

高端超市天然带有贵族气质，导致很多不熟悉的消费者望而生畏，此时若没有优秀的导购员有效、热情地引导和介绍，便会导致顾客在简单地闲逛之后就悄然离开。目前，高端超市的服务人员并不能引导消费者产生良好的购物体验。这一方面是由于高端精品超市的商品都没有供应商来维护店面，不像一些常规的超市卖场是需要品牌公司自己雇佣促销员进行热情的讲解以增加销量；另一方面是由于高端精品超市大多数是由传统超市转型来的，原有的经营模式和经营理念没有随着产品和店面的升级而升级，特别是员工的相关培训没有有效地提升，这些都会导致高端精品超市体验营销的实施基础薄弱。

3.省略）

历经十多年成长，伴随本土高消费人群比例的提高，代表零售业新趋势的高端精品超市迎来了快速增长期，正成为品质生活引领者的象征。

放下高傲的身段，俯身去感受本土消费者的真实需求，高端超市的经营者需设计出喜闻乐见、寓教于乐的活动，从粗放的体验中走出来。

体验的精髓是在互动中有效地传递有价值的信息。由于高端超市中的商品对于大部分消费者来说都很陌生，因此通过互动，让其了解商品的真正价值，是高端超市经营的关键。

高端店面设计范文第7篇

尽管整体销售额与LVMH相差了4.5倍，但Kering集团无疑也找到了他的差异化竞争优势。我们发现，Kering集团旗下的奢侈品牌尽管数量很少，目前仅13个，但多为顶级、小众以及定制品牌，尽管GUCCI的销售额仍占据集团半壁江山（55%），但销售增长率严重下滑至-2%，曾一度耀眼的BV销售增长率也由2012年的38%下滑至8%，而旗下的其他经典奢侈品老牌如Saint Laurent，在过去的一年中却焕发生机，销售增长率18%，在集团内居榜首，而其他的高端小众定制品牌的销售增长率居第二，达16%，集团销售占比达21%。

2013年，拉动Kering集团奢侈品部发展的动力也发生了较大的变化，从其奢侈品部各品类销售增长率来看，珠宝销售表现最为抢眼，自从囊括了宝诗龙、宝曼兰朵、麒麟等高级珠宝品牌后，每年保持双位数的增长，尽管2013年销售额3.24亿欧元，在集团占比仅5%，销售增长率居然高达30%，位居榜首。但是，作为集团销售额最大的皮革制品（54%），2013年销售额34.94亿欧元，仅增长了2%，较2012年的26%严重下滑；成衣与鞋类2013年的销售增长率也非常低，均为4%，分别较2012年下降了40%与22%；最为惨淡的当属腕表，从2012年的58%的销售增长一路狂降至2013年的-17%，是Kering集团唯一负增长的品类。

在市场布局方面，Kering集团的奢侈品部一直无法与LVMH的规模效应相比，但非常注重全球市场渠道的开拓与布局，从2005年的全球426间直营店面数量一路扩展至2013年的1149间店面，9年增长了2.7倍，即使在2013年众多奢侈品牌关店潮的市场环境下，依然保持了全球20%的店面增长率。必须说，目前Kering集团的业绩增长有很大的一个原因是来源于店面的增加，这样的成长方式未必具有可持续性。

尽管，Kering集团目前获得了非常好的市场时机，然而当运营旗下品牌时，在渠道选择与市场推广方面其最大挑战就是如何“不走GUCCI路”，渠道的严重下沉，店面的不断扩展，特别是在奥特莱斯疯狂开店，加上假货的助力，直接让GUCCI沦为“街包”。

财富品质解读

我们不得不面对国际大品牌价值进一步降低的现状，不得不迎来一个奢侈品牌溢价空间的逐步下降乃至消失的趋势，未来的消费者会越来越追求“性价比”。 当消费者越来越成熟，也就意味着将会有越来越少的消费者会认为“最贵的就是最好的”。

随着物流和信息流的发达，消费者与生产制造商之间的距离会缩短，所以零售与品牌等所有在C2B之间的环节会越来越扁平化，此时，对整个品牌的经营与管理、营销包括渠道零售来说，在很多领域，其实打击是致命的。

虽然很多奢侈品牌的大佬们认为有些品牌的暂时下滑是阶段性调整，其实财富品质并不以为然，有些品牌可能会有一定调整期，但调整的后期也免不了没落的命运，而有些品牌很可能就一蹶不振了，这里面的品牌也许就包括Kering的明星品牌GUCCI。

品牌一般分为时尚类和奢侈品类两大类，很多品牌兼顾了时尚概念和奢侈概念，“时尚”在将来的社会里仍会有它的各种风潮的改变而导致长期的存在性，但“奢侈”在不久的将来将成为一个走样的词汇，它不再是目前品牌所表现出来的“高价的奢侈”，而是建立在个性体验基础上的“个性化的奢侈”，由品牌消费变成体验消费，越来越多的人不会再去支付所谓的品牌溢价。也就是说，奢侈品会逐步让位于时尚产品，因为时尚是大众化的，而奢侈品是少数人的。对于GUCCI，早已不奢侈。

财富品质观察

财富品质看好Kering集团旗下所拥有的高端小众定制品牌与设计师品牌，他们正拥有时代所赋予的新的市场机会：

-消费升级带来的消费多元化与个性化；

-商业模式变迁带来的品牌多极化，尤其是品牌逐步分层，走向超高端与大众化；-核心消费者快速逃离一线大牌所腾出的市场空间；

-市场竞争环境更加透明与充分，产品品质与服务品质成为品牌竞争的要素；

-品牌的利润空间大大降低，“性价比”将改变品牌发展的传统套路；

-经典老品牌将重新焕发生机。

营销不充分带来的市场缝隙与机会是短期的，长期的营销不充分会让高端、小众品牌进入“少数人知道，少数人拥有”的困境从而出现“快上快下”的尴尬局面。

面对已经在消费者心中有强烈印记、占据了最好的店面位置以及优秀媒体资源的奢侈品牌，高端小众品牌的突围重点在于：

-对于小众品牌来说，不是挖掘新客户，而是把一线奢侈品牌的客户变成自己的客户。

-要有粉丝意识，圈层营销是未来商业的机会，也是高端小众品牌的机会。

高端店面设计范文第8篇

在创立蓓体施黛之前，戚勇已经在化妆品行业浸淫了十余年，从基层的采购员干起的他一直做到了上海正大日化总经理，而这些经历也为他的创业提供了灵感来源。

“我知道个人护理产品高增长性，我在中国做的业务是给屈臣氏做贴牌生意的，当时就发现个人护理品类别流转的订单和销售额很惊人。我自己做一个单一品牌，这需要大量资金累积和宣传，而假若做一个连锁店只需要单店盈利以及品牌塑造，这就是我的强项，所以我就决定做一个升级版的屈臣氏。”

在三四线城市走高端路线

2008年，拿着和朋友们凑集的资金，戚勇开了第一家店面，这家店不在京沪广深，也不在杭州和南京等省会城市，而是在三线城市――洛阳。对于为什么选择三四线城市，戚勇有着自己的商业逻辑。

“第一，在上海以我们财力来讲，是不可能做出品牌的。第二，从品牌聚焦的原理讲，你必须在某些领域做到最好得到验证才能塑造品牌，在一个三四线城市，一个小店就会影响一个群体，因为所有高端客户群都集中于某一个地方去消费。再次，把品牌做起来才有利润，在三四线城市更容易集聚高端人群去做渠道营销，从财务指标和品牌角度来讲这都是比价好的选择。再之，我们产品的更新速度使得我们百分之六七十产品在三四线城市是独有的，在上海却只有百分之十二。而这些就始终保证我们在三四线是最超前的公司，对客户也具有极大吸引力。”

正如戚勇所料，他在洛阳的第一家店面生意非常好，这家开在超市外区的店面几乎没有怎么宣传就拥有了非常火爆的生意，戚勇得这一切都是水到渠成。

“首先我们的定位就是蓝海，以前没人在三四线城市做这么高价位的化妆品连锁店，而我们又选择在洛阳最好的超市周边来做这个生意，客户都比较有购买力，加上这个地区没有类似屈臣氏的业态，我们的生意很快就火起来了。”

“其他部位”的细分市场

凭借着在洛阳的成功经验，戚勇初期的店面都开在了超市周边，但正是这种成功的经验让戚勇经受了一次较大的挫折，因为外部消费环境的悄然变化。

“最初，我们选址时为了借势都把店设在了欧尚、家乐福及大润发等大卖场周边。但是慢慢的，客户对购物环境就有了新要求，比如说安静舒适的环境，而一些有钱的客户尤其不愿意在超市场外区购买一些单价在200-300身体护理的产品，这导致用户群的流失，最后我们把初期开在超市周边的店面全关了。之后，我们决定把店全部开在银泰和百盛等百货商场里。”

而正是这一次挫折让戚勇想清楚了自己的商业定位――既然要将产品客单价提高，那就要将店开到像雅诗兰黛、倩碧等百货专柜的附近。而与这些专柜化妆品的脸部化妆品定位不同，他们产品主要是针对身体其他部位的品类。就这样，蓓体施黛完成了新的细分市场的发觉，它的产品也正好与百货的产品形成非常好的互补，也是百货自己无法提供的产品。所以，到后来是很多百货主动找到戚勇寻求合作，“这也与百货经营者也有关系，他们开始欢迎我们这种业态。”

领悟：快时尚和零库存

随着店面慢慢走上正规，戚勇加大了对店铺运营方面的思考。首先是店面管理，由于是跨地域经营，一个人很难实现直接控制，这个时候就需要一个优秀的店长和店员。戚勇在这一块走过不少弯路，初期蓓体施黛的店长都是从肯德基等公司招聘过来的，但这条路行不通。之后，他开始从自己店面的基层员工中选拔，经过考试和考核方可转正与晋升，这是为了培养企业的认同感。

其次，戚勇还推出了一系列标准化措施，因为对于一个连锁企业来说，如何标准化是至关重要。

“第一我们依靠软件体系标准化，这个是发货层面；此外，另外一个就是SOP手册（注：一种标准化手册），每个门店都必须考试，考试不及格就无法升迁或转正，有了这些各个店才慢慢标准化起来。”

此外，在戚勇看来，供应链是最核心的地方，而这也是蓓体施黛做得最好的地方，因为他认为自己做到了真正的快时尚。

高端店面设计范文第9篇

从零开始

高端定位

当IT厂商还在为同质化竞争而头破血流时,“做一款独一无二的产品”的设计理念,为幻响神州公司开辟了一片新的蓝海。

孙定: 我们知道,幻响神州是一家音响公司,而您原来是供职于一家安全厂商,这两者之间跨度相当大。那么,您为什么要进入魔幻音响这一领域?在产品定位方面做了哪些考虑?

张昕尉: 我的确很早就进入信息安全领域发展,但是近年来,IT产业同质化严重,而且靠客户生存的关系型营销增长缓慢,我希望能够在低迷的市场中寻找一片新的蓝海――做一款和每个消费者都有关系的差异化产品。

做出这一决定时,我们筹集到的资金只有100万元左右,在一个已经颇具规模的常规IT领域,和动辄投资几千万元的厂商打硬仗是不现实的,经过半年的市场调查,我们最终决定做魔幻音响产品。这是一个完全从零开始的市场,产品差异化最大,产品的生存空间也最大。

在产品进入市场前,我们设定的目标就是做一款年轻人喜欢的产品,同时这款产品还应该具有较高的附加值,否则不足以支撑公司的发展。在研究了iPhone的营销策略和产品设计策略后,我们决定走高端路线。

幻响神州首款i-mu音响的前身是某科研院所制作的振动发生原理机,产品生产出来5年的时间里一直无人问津。要让这一新技术焕发出最大的附加价值,就要在设计方面下功夫。产品进入市场前,我们在产品的颜色、形态、使用的舒适度、未来发展趋势等方面进行了详细的分析,做好了通过创新的技术和时尚的外观打动消费者的设计规划,将这款产品定位为“让你的桌子会唱歌”的魔幻音响,为产品设计出了统一的气质。2007年量产的第一款魔幻音响就获得了消费者的广泛认可,我们也将“坚持设计创新和风格统一”这一理念延续至今。

孙定: 作为一家技术创新和设计创新并重的公司,在设计创新这条路上,幻响神州是如何突破的?

张昕尉: 我们要做的是一款独一无二的产品,因此把突破产品同质化的所有希望都押在了设计上。在第一款产品的工业设计上投入了大量的时间和资金,并且决定将中国元素融入其中。为了让设计师充分了解我们的产品理念、文化,我们不断地进行头脑风暴。最终设计团队根据振动发声的原理设计出十几款产品设计图,我们选出了三款设计稿,在写字楼、电影院、商场等年轻人聚集的地方挨个征求消费者的意见,最终确定量产调研中好评率第一的产品。

第一批产品生产出来后,公司的流动资金也基本告罄。当时是2007年,市场上音箱的平均价格大约是80元,i-mu的定价是580元,我们最担心的事情是产品价格过高,消费者不愿意购买。第一批产品很快销售出去了,我们心里的一块石头落了地――说明设计创新这条路我们走对了。后来,这款以“玉兔捣药”为设计理念的产品还获得了红星奖,这也给了我们继续坚持走产品设计道路的信心。

将设计转化为利润

实现100%增长

幻响神州的外观设计在国内IT领域已经独树一帜,并且公司真正通过设计赚到了钱。

孙定: 今年工信部的《产业振兴规划》也第一次提出产业振业要以设计为核心,您认为在企业发展中,设计能够起到怎样的作用?对企业利润有怎样的影响?

张昕尉: 我们的产品比常规的电子产品毛利要高得多,正是因为确立了以品牌建设、外观设计、技术创新作为核心竞争力的产品设计发展战略。目前我们所有的生产制造全部外包,在增值空间高得多的设计方面不断加大投入,为产品创造更大的附加价值。尤其是我们的外观设计,在国内IT领域已经逐渐成为独树一帜的代表,是设计使我们活到了现在,并且真正通过设计赚到了钱。目前我们已经形成了一套完整的设计调研体系,由此带来公司销售和利润每年100%的增长。今年的销售额至少能比去年翻一番。我们卖的已经不仅仅是一款产品,而是一种设计带来的惊喜体验。

孙定: 现在幻响神州已经开发了多少款产品?一款产品要取得成功,您认为需要做到哪些方面?

张昕尉: 目前我们已经上市的产品大概有七八款,还有几款产品在开发中。

我认为,一款产品要取得成功,首先要设计产品的统一形象。这不是简单的外观设计,而是在为产品设计未来,要研究企业本身的品牌形象特征和消费者未来的使用需求,在产品设计初期就找准产品定位,确定目标市场并制定整个产品的价格、渠道、营销策略等一系列完整的发展计划,才能保证有条不紊地发展; 其次,还要善于借助资本的力量。一款产品越好卖,资金链就越容易出问题,因为销售额越大,需要的周转资金就越多,资金链也就绷得越紧; 只有善于利用资本的力量,才能迅速做大做强; 另外,还要建立一个团结和有出众执行力的团队,在不断吸收新生力量的同时保证团队间顺畅的合作,减少企业内耗,才能保证公司的稳定发展。

非常规的成功之路

促销和礼品拉动销售

正是由于资金的短缺,使幻响神州不得不走一条非常规的发展之路,即压缩渠道和终端店面,主要以促销和礼品推动产品销量。

孙定: 幻响神州走的是高端路线,在营销策略、渠道推广方面有什么心得?

张昕尉: 在营销方面我们走的是一条非常规的、符合幻响神州特色的道路,主要是定位高端,与高端的IT厂商、银行等大企业在礼品和促销品方面进行合作。常规的厂商往往强调渠道为王、店面为王、终端为王,但对于处于起步阶段的幻响神州而言,要先考虑生存,才能考虑发展,要先吃饱才能考虑吃好。在资金不足、品牌从零开始的情况下,我们首先需要的不是终端店面和渠道,而是要大量培育消费者,从零开始培育市场,这时就要靠从促销品和礼品中获得的利润来弥补我们在渠道建设中的不足。这一营销策略也是从公司建立初期就制定下来的,正是因为这种策略我们才活下来。

在渠道推广方面,创业初期,我们也曾经大量向中关村等零售店面铺货,后来发现,在低端产品市场,消费者不会购买价格较贵的高端产品; 而在比较高端的店铺,例如笔记本电脑、iPhone专卖店、品牌旗舰店等店面,i-mu获得了很好的反响。这更坚定了我们走高端渠道的决心。目前我们已经不再单纯地提供标准产品给厂商做促销品了,更多的是为用户量身定制具有厂商形象气质的礼品,从外观设计、结构设计、开模具到实现电路一条龙解决,保证产品的惟一性。现在促销品、礼品和店面零售的比例大约是6∶4。

孙定: 目前幻响神州的发展已经走上了快车道,对于未来的产品发展有哪些规划?有没有海外发展计划?

张昕尉: 我们有一款多媒体终端正在准备量产,预计明年年初能够上市。我们下一步的规划是继续开拓振动模块的应用领域,未来我们可以把振动模块做在家具里、水里,或者其他一些需要喇叭的地方。例如现在银行窗口的麦克风装置,使用振动发声就可以方便地穿透玻璃。另外这一领域的拓展还能开发出更多的创新功能,例如把振动模块放进手机里,可以制成叫骨传导手机,声音可以通过头盖骨的传递进入视听神经,不用贴在耳朵上,即使在嘈杂的环境里也能清晰地听到声音,可以极大改善人们的生活品质。除此之外,我们也十分关注光发声领域,例如纳米震动膜的研究; 在视听领域,我们在研究一种很小的投影机,加上震动模块可以作为便携式投影机使用。这些研究作为一种良好的技术储备,短期内还没有量产。

目前在海外的拓展不如我们国内拓展速度快,加上金融危机的影响,目前我们90%的市场还是在国内。按照目前每年翻一番的发展速度,未来幻响神州还有着非常广阔的发展空间,我们的目标是成为国际知名的品牌,现在幻响神州已经在欧美注册了商标,我们在规模很小的时候就有把自己做成全球性公司的战略野心。

孙定: 在幻响神州的发展历程中,您觉得最大的困难是什么?最希望得到来自哪些方面的支持?

张昕尉: 这么多年做下来,我们经历的最困难的事,就是没钱; 最需要的支持,就是资金。其他的问题我们都可以想办法解决,无论是研发还是设计都不是问题。

目前对我们来说,最希望的是来自国家层面对中小企业的资金激励政策,希望国家能够从政策层面更加重视IT企业的创新发展,给予尚在萌芽状态的IT创新企业更多的扶持和鼓励。

采访手记

玩出来的惊喜体验

在我们的印象里,时尚的外观设计往往和文化、艺术有着密不可分的关系,由信息安全领域转型到时尚电子产品市场,在很多人看来是一件不可思议的事情,张昕尉又是如何做到的?

初次见到张昕尉,很多人会觉得他有点严肃。而一谈到魔幻音响,张昕尉就会突然洋溢起澎湃的激情。

“谈到魔幻音响的设计,我觉得确实可以自夸一下,一个企业产品做成什么风格、什么气质,和企业老板的个人素养是分不开的。目前我们所有的产品包装、彩页、海报、说明书,所有的定稿都是我来决定的,如果我选择一款包装作为最终量产的包装,而消费者不喜欢,这款产品就很危险了。幸好我们现在从产品到包装,到我们的宣传和网站,还没有出过大错。”张昕尉谦虚地说。

张昕尉认为,之所以自己能够找准对设计的感觉,很大程度上是因为自己很喜欢玩,“我平时什么都玩,各个领域只要和玩有关,我都略有涉猎。我最热爱的是摄影和旅游,去过很多国家、很多地方,对各个国家的民俗、风景、文化都很感兴趣。”张昕尉发现,玩对自己在产品的颜色、格调和气质方面的把握产生了很大帮助。

高端店面设计范文第10篇

东风汽车股份有限公司党委书记、副总经理李建刚在评价本次品质之旅活动时说：“这是东风股份成立以来组织规模最大，影响力最强的品质挑战活动。活动圆满达成‘验证品质、品牌传达、提升信心、促进销售’，充分说明俊风CV03品质是过硬，是经得起实战考验的。”这次活动，为进一步改进、提升俊风CV03整车品质，打造东风高端微车品牌形象，收集了宝贵的数据资料，为俊风CV03正式投放市场前进一步改善提升品质奠定了基础。

纵观目前的微车市场，随着城乡一体化进程的推进，乡村和城镇的差异在逐步缩小，微车市场的容量随之扩大。而且用户选择微车的出发点也已经不再局限于单一的运输用途，而是新一代更具价格优势又兼顾轿车化安全性、舒适性、娱乐性的微车产品。考虑到微车行业未来市场的发展前景，东风汽车公司在微车领域加大了投入，确定了实施微车双品牌战略，即在原有东风小康的基础上，由东风股份独资创建，并定位于高端微车的新品牌—“俊风”。

俊风CV03就是俊风品牌的首推车型。“这款产品由东风汽车股份历经三年潜心打造，是东风汽车股份微车战略厚积薄发的体现。”东风汽车股份有限公司微车销售部部长高立中说。作为东风汽车股份的核心战略产品，俊风CV03是集东风四十余年的商用车制造经验，并充分吸收、融合合作伙伴日产的品质管理理念和技术精髓，汇集内外部优势资源，着力打造的一款高端微车产品，它承载着俊风汽车以高品质产品进军微客市场的决心。

业内人士普遍认为，俊风CV03有实力改变当前国内微车竞争的格局，并将冲击高端微车市场重新洗牌。

作为冲入高端微车市场的首推车型，俊风CV03能否在市场上众多成熟的微车产品中，显示与众不同的魅力，脱颖而出至关重要。东风股份按照“不仅满足用户需求，同时引导、挖掘用户需求”的行销策略，在产品定位、店面包装、店面管理等方面均打破原有格局，重新定位。

俊风CV03在外观、配置、空间、动力、安全等方面全面跨乘用。俊风CV03具备目前微客市场现有产品所不具备的11大优势，在整车造型、动力配置、噪音处理、驾乘舒适度、节油性以及主动安防等方面优势非常明显。

在安全性能方面，俊风CV03利用人机工程，减少碰撞中方向盘的位移量，减少头部伤害指数；整体侧围一次性成型；采用溃缩区吸能设计，碰撞吸能区采用高强度钢，合理的吸能缓冲结构，有效保护驾驶舱仓完整性，保证驾乘人员的安全。