绩效管理技术范文

绩效管理技术范文第1篇

当前我国计量技术机构尚未建立完整的绩效管理体系系统，已经开展的绩效管理工作没有实现单位、部门以及员工三者之间的互动。以重庆市计量质量检测研究院为例，我院的整体问题是对绩效管理的流程理解、执行有误，只是简单的抓住绩效管理的一个环节———绩效考核，把绩效管理单纯地理解为绩效考核，而没有将绩效管理看成一个完整的系统。此外，绩效流程环节严重缺失，绩效管理指标和方法缺失等原因造成我院的人力资源管理水平停滞不前，阻碍了单位整体工作效率的提高，也一定程度上影响了员工的工作热情和员工的职业生涯目标的实现。

2计量技术机构绩效管理体系构建

2.1工作分析与职责确定

(资料图)

(1)实施工作分析，进行工作描述

第一步:进行工作分析的准备在进行工作分析前，首先要获得单位高层的支持，只有这样才能保证后续的工作顺利进行。其次要与员工进行沟通，征得他们的认可。第二步:收集有关信息包括该项工作任职条件、工作环境、设备要求、对人员的能力、学历要求等。收集信息的方法有访谈法、问卷法、观察法等。第三步:分析阶段这一阶段主要是对收集到的信息进行描述、分类汇总、整理和组织，使之形成书面文字。第四步:编制岗位说明书岗位说明书中规定了任职者所在岗位的职责，企业的绩效目标首先分解到部门，部门再根据各岗位的职责将绩效目标分解到各岗位，形成了各岗位的绩效目标。

(2)明确绩效管理体系中各方的职责

对于高层领导，在绩效计划的制定阶段，其主要职责是明确单位的发展和部门的工作重点;在绩效评价阶段，高层领导要对单位的目标以及内部机构目标的实现情况予以评估;而在最后绩效结果的应用阶段，高层领导要对考核的结果予以审核，并将结果应用于改善工作绩效、薪酬调整、职位升迁等方面。对于各部门的领导，在绩效计划的制定阶段，其主要职责是明确本机构的工作目标，制定本部门员工的考核标准;在跟踪反馈阶段，部门领导应该及时跟踪本部门工作目标的实现情况，发现偏差并及时予以控制;在绩效评价阶段，部门领导要对自身进行自评，并对员工的绩效表现予以评价;在最后的绩效结果应用时，部门领导应该参与制定考核结果的应用方案。对于员工个人，在绩效计划的制定阶段;员工要了解单位和所在部门的战略目标，根据部门领导制定的个人计划，完成自己的工作任务;在跟踪反馈阶段，员工作为被考核者要对自己的工作进行阶段性的总结，及时的发现问题并予以控制;在最后的绩效评估阶段，员工个人要对个人的绩效表现进行自我评价。

2.2绩效管理流程设计

(1)绩效计划

绩效计划工作可以按照一下三个步骤进行:第一步:由单位高层管理者对单位今后的发展战略和具体的目标进行规划。在这一步要主要完成的工作有:让全体员工都了解当前及往后单位的总体发展目标、年度计划及其所在部门的业务目标和业务计划。其次，让员工了解与其个人相关的一些信息，如其所在职位的工作分析和之前关于其工作的评价。此外还要动员和教育员工，让员工了解绩效管理的目的，使单位全体员工积极参与到绩效管理中。第二步:单位绩效管理主体与员工就绩效计划进行沟通。在正式沟通前，管理者首先要为员工界定其关键业务绩效领域。在正式沟通阶段，通过展开绩效计划会议的形式确定有效的目标，并就资源分配、权限、协调等可能遇到的困难进行讨论。第三步:绩效计划的审定的确认。在经过前两步周密的准备工作并与员工充分沟通后，要让员工明确了在本绩效期内的工作职责是什么、工作目标是什么，完成的评价方法等信息。

(2)绩效考核

计量技术机构在绩效考核的时候需把握以下几个环节:一是通过积极交流与沟通，共同制定具有切实可行的绩效目标，既保证管理者对于管理目标的全面客观认识，也有利于员工对于自身发展的准确把握及个人发展与单位发展相互协调的把握。二是加大力度提高绩效考核指标体系的科学性，由考核单位和被考核对象共同参与，提高绩效考核的针对性、有效性及可操作性，实现定性考核与定量考核的有机结合。三是绩效考核指标体系要坚持统筹兼顾的原则，实现经济效益与社会效益的有机统一。

(3)绩效反馈

绩效考核者在与员工进行绩效面谈时要注意四个方面:一是要直接而具体的进行绩效沟通，不能作泛泛而谈、抽象的、一般性评价。无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或者事实来支持，使得员工明白哪些地方做的好哪些地方做得不好，与单位的期望还有哪些差距。二是在绩效面谈是要注重双向的沟通，为了尽可能使得面谈有针对性，管理者要鼓励员工多说话多表达自己的观点。三是绩效面谈交谈中要指出员工的不足之处，但不要批评，而是要立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。四是注意绩效面谈的氛围，建立彼此信任的会谈氛围来保证沟通的顺利进行。此外，在绩效反馈这一过程中要建立绩效申述机制，同时要对正确行为的反馈和错误行为的反馈同等对待，两者的最终目的都是提高员工的绩效。对错误行为的反馈要将注意力集中于减少不好的行为，针对正确行为的反馈要强化这种正确的行为。

(4)绩效结果运用

绩效考核结果可用于以下几个方面:①薪酬调整通过建立绩效管理体系，确定员工的绩效工资。将员工的薪酬分为固定薪酬、绩效薪酬两部分。固定薪酬、绩效薪酬所占的比例，可根据单位以及内部机构的具体情况进行调整，即达到激励目的，又要保护员工的切身利益。其次，还可用于固定薪酬的调整。单位应根据当年的实际经营情况，结合相关的薪酬制度，将考核的结果同固定薪酬的升降挂钩。②用于岗位调整绩效考核的结果为职位的变动提供依据，通过职位的调整，使每个员工从事更适合的工作。对于年度绩效考核结果为“不合格”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情将其暂时调离原工作岗位，参加培训，经培训考核合格外方可重新上岗，否则做辞退处理。对于管理人员评价结果为“不合格”的管理者，除按制度规定降低其职务工资等级外，人力资源部还应在对其综合能力全面评价的基础上，向公司领导提出免职或降职处理建议。③用于员工的培训与开发员工培训与开发要有针对性，要有效地了解员工的不足和薄弱环节，使培训的内容为员工所急需的知识或技能。通过绩效考核，可以了解员工的优势和劣势，绩效考核的结果为员工的培训与开发提供了决策依据。

3结论

本文从绩效管理的理论研究出发，结合当前计量技术机构的管理现状，从系统的视角为计量技术机构构建绩效管理体系进行了一定的理论探讨和尝试，进一步完善了人力资源管理体系，以期望为计量技术机构构建绩效管理体系，实施绩效管理提供参考。

绩效管理技术范文第2篇

Abstract： This paper analyzes the characteristics of matrix management of technological innovation-oriented enterprises， introduces the problems existing in this kind of enterprise performance management system， and puts forward some suggestions to do a good job in performance evaluation， in order to better serve the technological innovation for the enterprise. And a better excitation system is developed to improve employee"s work efficiency， so as to improve the performance management level of the enterprises.

关键词： 技术创新；企业；矩阵式；绩效管理；考核制度

Key words： technology innovation；enterprise；matrix；performance management；appraisal system

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）05-0157-02

0 引言

绩效考核是企业绩效管理的重要组成部分，制定出科学、合理的考核制度，可以有效地提高企业的绩效管理水平，还可以提高员工工作的效率以及积极性，使企业可以更快的完成战略目标。绩效管理需要利用多种考核制度，还需要公平、客观地评定员工工作任务的完成情况，考核人员必须严格按照制度履行工作职责，客观地评价员工对企业发展做出的贡献，并对贡献较大的员工做出奖励。技术创新型企业具有一定的特殊性，而且市场竞争比较激烈，这类企业的管理制度也比较严格，多采用的是矩阵式绩效管理模式，这类企业需要不断地改进技术，并引进先进的理念作为技术指导，提高企业的竞争力。

1 矩阵式绩效管理的特点

在技术创新型企业中，管理模式多采用的是矩阵的形式，这种模式也称之为多维式管理模式，是对传统管理模式的改进与创新，而且与直线职能式管理形式有着较大的区别，新型的矩阵式管理模式更能体现出以人为本的原则，而且可以开发出员工更多的潜能。矩阵式绩效管理模式有利于企业专项任务的完成，其属于横向管理系统，与之前垂直管理系统可以形成一个矩形，所以，这种管理模型称之为矩形式管理。这种新型的绩效管理模式，比较适合技术创新型企业研发较复杂的项目，在研发的过程中，工作人员除了需要接受之前的直线领导外，还需要接受横向管理的领导，这种绩效管理模式的特点主要有以下几方面：

1.1 技术创新性比较强 技术创新型企业的主要工作任务，就是利用先进的理念不断地对技术进行改进与创新，在企业中，创新性人才比较多，这些工作人员多从事的是技术研发工作，而矩阵式管理模式，有利于激发员工的潜力，提高其工作的效率。在研发的过程中，由于需要具有创新性，所以，工作人员可借鉴的经验比较少，工作人员需要在工作的过程中不断地积累经验与知识，研发出更加先进的产品。

1.2 专业分工比较细 技术创新型企业，由于工作的难度比较大，而且专业性比较强，在应用矩阵式绩效管理模式后，企业管理者必须不断地细化专业分工，这样可以提高研发团队的综合能力与水平，可以做到更加合理进行资源配置，发挥不同员工的特长。

1.3 内部管理趋向于扁平化 随着社会的进步与科技的发展，技术创新型企业的传统管理制度，已经无法满足其发展的需求，为了更好地提高企业的竞争力，管理部门必须应用先进的绩效管理制度，提高员工的工作效率。矩阵式绩效管理模式，有效地降低了逐级递增的管理幅度，使企业管理的模式趋向于扁平化的形式，这种模式将企业的研发团队分为多个部门，并对其进行单独管理，提高了管理的效率。

1.4 项目团队管理的责任日益重要 研发人员从事的主要工作就是技术研究和产品研发，而技术研究和产品研发都是以一个个项目为载体来实现，部门也需要依靠一个个项目去实现自己的经营目标；因此，在直线领导做好规划布局后，没有直线行政权的横向领导在日常具体的管理中发挥着越来越重要的作用。

2 技术创新型企业绩效管理存在的问题

2.1 绩效考核制度缺乏客观性 在一些技术创新型企业中，由于管理人员对绩效管理的重要性认识不足，使得这项制度缺乏明确的考核标准以及目的，这也降低了绩效管理制度的效用，使得这项管理项目无法发挥出有效的价值，而且针对性不强。传统的绩效考核比较落后，无法对员工的业绩进行客观的评价，而且评价的过程往往不够全面以及客观，这也引起了很多员工的不满。

2.2 绩效指标的量化工作不够准确 技术创新性企业中，有很多的研发团队，研发工作本身具有较强的创新性，而且可借鉴的经验比较少，所以，在评价员工业绩的过程中，绩效指标的量化很难进行确定，研发工作具有很大的不确定性，而且研发的工序比较多，在不同的环节中，考核人员无法客观、量化地对工作人员进行评价。

2.3 考核管理缺乏主体 技术创新型企业多采用的是矩阵式管理模式，这种模式下，工作人员接受的管理形式比较多，而且管理的内容也比较复杂，研发人员不但需要接受部门领导以及团队领导的直线管理，还需要接受企业的横向管理，比如技术负责人、成本设计人员等。所以在考核的过程中，考核的主体并不明确，考核的标准也并不统一，单方面的衡量员工的业绩也缺乏客观性。

3 技术创新型企业提高矩阵式绩效管理水平的建议

3.1 建立科学合理的绩效考核制度 技术创新型企业中，工作人员主要从事的是技术研发以及产品研发等工作，这些工作对专业性要求比较高，而且工作的内容也较为复杂，所以，管理人员一定要通过有效的管理制度，提高员工工作的质量与效率。在不同的研发团队中，有时虽然研发的方向或者专业相同，但是研发的具体工作却有着一定的差异性。所以，在制定绩效考核标准时，一定要做好细化工作，还要根据企业不同的发展目标，对绩效考核标准进行细化与分解，这样也更有利于员工完成任务，达到企业制定的目标，可以更好地提高员工的积极性。

3.2 确定出绩效考核的主体 技术创新型企业在矩阵式绩效管理模式下，管理的主体以及形式具有多样性，在绩效考核的过程中，需要确定好考核的主体，这样也可以更好地制定出考核的标准，使绩效考核更加公平、合理。有时，一位工作人员承担了多项研发项目，而且面临着多种管理形式与人员，在工作的过程中，由于涉及多项工作环节，而且研发工作极具变化性，且处在不同的研发团队中，所以，研发的项目也在不断地变化。只有确定出绩效考核的主体，才能避免绩效考核工作出现过于复杂的问题。矩阵式绩效管理，不但具有垂直管理体系，还具有横向的管理体系，如果所有的管理者都成为绩效考核人员，则会降低研发工作的效率，也使绩效考核失去了意义。

3.3 运用信息化手段 由于研发人员工作的不确定性，考核主体也不是一成不变的，会随着承担主要项目的变化进行适当的调整；在绩效考核评价标准方面，随着经营管理目标的变化调整，也会在内容上、权重上进行相应的调整变化；在矩阵式管理方式下，目前一个部门需要考核的研发人员的数量已经达到上百人甚至几百人；支持绩效考评工作的基础数据也需要及时收集和传递，绩效考核的及时性又十分重要，所以，运用信息化手段才能解决复杂的绩效管理问题。

3.4 加强对绩效考核工作自身的管理 绩效考核作为绩效管理的重要组成部分，不仅仅是需要一个考核的结果，作为薪酬发放的依据，更重要的是要会运用这些结果去改善管理。通过对绩效考核结果的分析，一方面要找出员工个人在绩效中存在的问题，通过绩效面谈、工作指导、培训等措施帮助员工不断改进自己的绩效。只有不断地改善绩效考核中存在的不足，才能使绩效管理工作形成一个闭环的管理系统。

4 结语

技术创新型企业中有很多的研发人员，这类企业研发团队的能力对企业的发展有着重要的影响，为了使员工创造出更大的价值，企业的管理人员必须制定出合理的绩效管理制度，激发员工的创造力以及创新性。在现代化的技术创新型企业中，传统的绩效管理模式已经无法适应企业更好的发展，其绩效管理模式逐渐被矩阵式模式所替代，而且绩效考核的制度也越来越规范。良好的制度可以提升员工的素质，还能发掘出员工更大的潜力，在考核的过程中，管理人员要遵循公平、公正的原则，客观地对员工进行评价，对贡献特别突出的研发人员，要进行重点表彰与奖励，使其在今后的工作中，更具责任感与使命感。

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绩效管理技术范文第3篇

摘要：文章基于绩效技术理论，设计了高校图书馆绩效管理的实

>> 绩效管理在图书馆管理中的应用 论绩效积分制在高校图书馆管理中的运用 对高校图书馆绩效管理的几点思考 知识管理在高校图书馆中的应用 ColorBit标签技术及其在高校图书馆书库管理中的应用研究 论高校图书馆绩效管理体系 浅论高校图书馆人力资源绩效管理 高校图书馆绩效考评探微 论高校图书馆绩效考评 高校图书馆技术型馆员情绪管理、组织支持感与工作绩效的关系研究 关于高校图书馆绩效评估主体的评析 资源意识诉求下的高校图书馆绩效管理 基于模糊综合评价法的高校图书馆知识管理绩效测度研究 高校图书馆员绩效评价体系研究中存在的问题与对策 浅论图书馆绩效管理的执行环节 RFID技术及其在高校图书馆的应用 RFID技术在高校图书馆的应用 国外图书馆管理优势在我国高校图书馆的应用 企业管理在高校图书馆的应用 浅析知识管理在高校图书馆的应用 常见问题解答 当前所在位置：.

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绩效管理技术范文第4篇

通过将商务智能技术与企业绩效管理的集中环境融合在一起，商务智能方案正从一个部门点扩展至一个企业，具体有如下几个方面：

1.从报告中心向信息集成发展

一直以来，查询和报表一直是商务智能解决方案的“面包和黄油”。在它们依然重要的同时，优先性却在产生变化。由于商务智能方案在整个企业内扩展，而且对企业绩效管理方案的需求也在增加，因此需要以一种新的思路去理解商业用户，他们是如何需要观点见解和使用信息的。仪表盘、量度和关键绩效指标――这些是管理和跟踪企业绩效所使用的所有信息元素。这些信息的可用性是企业绩效管理方案的关键要素――但当仪表盘上的独立元件需要依赖于对信息的深度理解时，突破绩效的大门则是敞开的。对绩效的下一层次的追求可能来自于组织的任何层面，涵盖整个组织的所有功能。

考虑组织对信息需求的最佳方式就是通过一个被称为信息阶梯的概念。如果您在思考如何将信息提供给商业用户的方式，那么传递信息需要若干层级的要求。在一个扩展能力的阶梯中，这些要求被分为若干层次。就犹如马斯洛所描述的人类基本需求和最终行为的需求层次论，在向更高一级的需求转变时必须满足基本的信息需求。在阶梯上任何主要需求点上进行上下移动，取决于即时的情况。商务智能解决方案需要认识到关键需求是满足不断变化的主要需求的，以便让商业用户毫不费力地在解决方案的各部分之间进行选择。

信息阶梯分为五个层次：

这里已经对整体价值和信息的成功传递进行了折中处理，因为大多数组织希望：在没有首先满足仪表盘的初级需求情况下，从第一层（事先产生的内容或报告）的商业用户开始。仪表盘对所有相关企业数据源进行平衡,以便为商业用户提供清晰、可行和与职责相关的信息。和仪表盘所显示的信息同样重要的是，仪表盘为淹没在海量报表中的商业用户去除了所有的干扰，从而提供正确的信息，而且只把正确的信息，在正确的时间提供给正确的人。现在初级信息需求已经满足，商业用户可在信息阶梯的指导下取得更好的预期结果。比如通过仪表盘的引导，商业用户可以实现为特定利益者提供具有额外背景的特定报表。对大多数人而言，仪表盘有可能是他们关于企业绩效管理的首次经验。

2.统一查询、分析和报告

如今根据数据的存储地，商务智能可以提供不同的工具和不同的终端用户经验。其中一种经验是关于关系数据的，另一种是关于多维数据的，还有一个是关于包含于套装软件中的数据的，这不是商业用户所希望或需要的。商业用户在信息阶梯上上下移动的特点，使他们希望信息是简便和综合的。

实际上，商业用户希望企业能侧重于对其绩效的理解和管理。技术目标应该是简化的信息查询、分析和报表，以便促进其自身的绩效以及为企业的绩效提供洞察力。

海波龙（Hyperion）的战略是提供统一的查询、分析和报表套件，以消除复杂的数据源和数据格式带给商业用户的障碍。这一点将变得更为关键，因为企业绩效管理将会把商务智能扩展至大型企业中的成千上万个用户。

海波龙（Hyperion）统一提供方案的同时，将所有信息资产中的数据集合在一起――运营、OLAP以及分析应用――以提供全面的企业绩效，包括历史的、分析的、预测的和具有前瞻性的信息。商业用户能够在整个企业向每个股东以最适合的格式传递这些丰富的数据。

3.信息可视化进程

无论是对信息的提供还是分析，信息可视化一直在商务智能中起着重要作用。可视化的案例当然是需要的。

我们的大脑对理解可视化模式的理解是固定不变的。模式说明了关系。另外，对关系（比如客户服务与客户忠诚度之间的关系，或产品质量与销售之间的关系）的理解可以促进决策的制定。因此，合理利用信息可视化将提高我们理解关键企业之间关系的能力，另外又反过来提高我们的决策制定能力。

但是在过去的几十年，甚至更长时间内，商业用户已经拥有了几乎是相同的可视化技术（饼形图、条形统计图表、分散绘图、线形图……）。将来海波龙（Hyperion）还会提供新型技术，以提高数据的可视化表示，尤其是面对大量数据的时候，从而提供更好的洞察力。当开始一项新的可视化技术时，应切记：“洞察力存在于旁观者的眼中”。对科学家或工程师而言，看起来似乎是一项巧妙的可视化技术；可是对试图更好了解其企业的商业用户来说，可能并不适用。海波龙（Hyperion）可视化技术的改进将无疑侧重于提供富有创造力的商业洞察力。

有了现有的以及正在研发的可视化能力，另一个机遇则是选择智能化的可视化技术，用于特殊的分析方法，而不是现在的手工处理方法。对于简单的应用领域，当其他技术能够更清楚地表示信息或者提供更好的洞察力时，商业用户就会经常选择这项技术。对于更为复杂的应用，用户可能根本不希望将精力投入到考虑如何使信息可视化。未来海波龙（Hyperion）的商务智能技术将使数据可视化过程自动化，并且为最适合用来强调查询结果意义的可视化技术自动提供建议。

（作者为Hyperion首席技术官）

绩效管理技术范文第5篇

事业单位人事改革制度创新后，开始使用绩效考核机制，并给以足够的重视，特别是对单位专业技术人员绩效的考核。如何强化其绩效管理，制定科学的绩效考核标准，以提高专业技术人员工作的积极性与技术水平，从而提升整体绩效，是管理者必须解决的一个问题。

关键词：

事业单位;专业技术人员;绩效

我国正处于经济发展的重要阶段，而人力资源是社会发展根基。绩效管理的核心是确定绩效标准，给员工客观的评价，完善事业单位或企业的管理，专业技术人员作为事业单位的核心，对其的考核是用定量、定性的标准，给以客观、公正的评价，达到“多赢”的目的。

一、事业单位专业技术人员绩效管理的现状

1.忽略绩效管理对事业单位的影响

现在，很多事业单位的绩效管理方式陈旧，特别是绩效指标的制定上，并未认识到绩效管理对事业单位发展的影响。有些事业单位的绩效管理仍由上级领导决定，等待上级命令的下发，即坐、等、靠，对绩效管理的认识不全面，认为其是单一的个体，没有与单位内部的其他管理建立联系，比如薪酬、职位等，甚至有的人会认为绩效考核与年终考核相等，使内部的绩效考核存在很多漏洞。

2.绩效管理无据可依

事业单位管理人员制定绩效管理的相关内容时，因为缺少经验，又没有其他经验可以借鉴，依然采用原有的绩效管理方式管理，或是直接照搬其他企业的管理方式，没有根据自身的实际情况调整，得不到单位内部专业技术人员的认可，抑制了专业技术人员工作的积极性。

3.没有明确的绩效管理目标

大部分事业单位的绩效管理仍未上升到战略层面，缺少战略性的计划，由单位领导决定，把一个大的目标分解成数个小目标，下发到各个部门，只有自上而下的管理，没有自下而上的反馈，造成给部门下发的目标得不到认可，下属只能被动接受，专业技术人员工作不再积极，与绩效管理的本质不符。

4.绩效管理没有针对性与实效性

事业单位会借鉴企业的绩效管理方式，把经济指标作为导向，失去了事业单位具有的公益性，以定性指标为主，并未采用定量指标，缺乏可行性，同时，指标包含的范围过于宽泛，没有针对某个特定的事物制定，考核者很难根据这些指标管理绩效，给出客观的评价，使绩效考核变成一种形式。

二、事业单位专业技术人员绩效管理的完善

对于上述的几点不足，事业单位的管理人员可以从以下几方面加以完善。

1.更新管理观念，对绩效管理有正确的认知

事业单位的领导者只有真正认识到绩效管理的重要性，才能切实做好单位的绩效管理工作，对此，领导者需要了解绩效管理的本质与内涵，以及其具有的功能，根据事业单位的实际管理情况，制定绩效管理机制，明确管理内容与标准，并加大单位内部的宣传力度，强化绩效管理人员的绩效意识，使绩效管理不再停留于表面，而是把工作细化，把工作内容下发到每个部门。

2.进行工作分析与总结

通过工作分析可以发现绩效管理存在的问题，为其提供信息，确定数据标准，保证考核过程与结果的客观性，使专业技术人员认同。其工作内容是，根据不同岗位的工作内容与工作时间，以及影响工作进行的各个要素，了解各自工作内容的性质，编写岗位工作说明书，最后总结工作，综合工作中的各项信息，给考核标准的制定提供信息。

3.确定绩效考核的分类

绩效考核指标共有两类，一类是定量指标，另一类是定性指标。定量指标是从科研与学术的角度分析，包括指标定义、评价标准、信息来源、绩效考核者和绩效目标五点，人们会对这五点进行考核，以得到客观的评价，而定性指标则是从技术人员的日常表现与工作素养两方面分析，其包含的内容与定量指标相同，只不过其目标是定性的描述，不是数字。根据事业单位的整体情况，用不同的方法划分指标的种类，使用的方法包括文献分析法、访谈法等，与专业技术人员交流商讨，再由领导者综合意见，从德、能、勤、绩、廉等方面，制定新的考核标准，用准确的词汇表达，不再使用模糊的字眼。

4.创新绩效管理制度

事业单位绩效管理的制定，短时间内无法完成，是一项长期的工程，专业性较强。要求事业单位在原有管理机制上进一步创新，灵活运用，具有实效性。事业单位绩效考核带有政治性的特点，可以展开年终考核与日常绩效考核，从个人自评、领导考核与互评的方式，收集日常考核的结果，最终作为年终考核的内容，同时，也可以适当调整考核制度，规范考核标准，按照统一的程序考核，适当增加新内容，实现绩效管理制度的创新。事业单位绩效管理的完善，可以得到专业技术人员的认可，提高工作的积极性，是人力资源管理的重要途径。因此，绩效管理的制定需要全体人员参与，按照相关理论与方法，设计事业单位独有的绩效管理体系，确定考核标准及标准的种类，解决其存在的问题，深入分析，提高绩效管理制度的可行性与针对性，增加个人绩效，以提升整个事业单位的绩效。

参考文献

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绩效管理技术范文第6篇

关键词：技术人才 绩效管理 问题 对策、思路

一、技术人才的特征

“技术人才”的概念最早由美国学者、管理学之父彼得・德鲁克提出，是指受过专门教育和职业培训，掌握现代化大生产专业分工中某一领域的专业知识和技能，在各种经济成分的机构中专门从事各种专业性工作和科学技术工作的人员。比如工程师、教授、研究员、医师、律师、会计师、经纪人等。本文所指的技术人才仅指企业的从事技术设计和研发的人员。由此定义不难分析，技术人才具有以下特征。

1.偏重于创造性思维，而非流程性思维。技术人才的思维方式不同于体力劳动者，分析考虑问题能够由此及彼、举一反三，他们不但具有严密的逻辑推理能力、高超的发散思维能力，而且具有创造能力。因此，他们大多反感企业有太多烦冗的规定，只希望按照自己的意愿去做事，不喜欢受企业的制度和流程的约束。

2.工作相对独立，外部事务比较淡漠。技术人员由于其拥有知识资本，因而在组织中具有很强的独立性和自主性，其工作的内容也具有较强的创造性。正因为其工作的内容具有较强的创造性，渴望在技术上能够推陈出新，不断地去接受富有挑战性的工作，所以他们不太关心工作以外的流程，只一门心思地考虑创新。

3.沟通和合作的意识比较淡薄，惰性较强。技术人才一般具有较强的成就动机，他们比较关注自己在公司中能否充分发挥自己的才能，能否实现人生的自我价值，追求的是个人能力的不断提升。因此，这些人的沟通意识一般比较差，不愿意与他人合作，喜欢单打独斗。同时，由于一个技术任务的完成需要很长时间，一般领导不催，就不会积极主动地去向领导汇报，久而久之会养成这种习惯，产生较强的惰性。

4.追求工作的成就感，需要不断被人肯定。技术人才所做的工作枯燥、难度较大，其工作压力也相对较大，当一项工作完成后他们会有一定的成就感，乐于做自己喜欢做的事情，同时也特别希望有成果后得到别人的认同和肯定。

5.难以摆正自己的位置并与他人和谐相处。技术人才，尤其是高技术人才往往自持水平较高，觉得自已功劳最大，因此对他人往往不屑一顾。同时，常常会认为别人研究或者设计的东西自己以前已经做过，甚至会对别人的失败冷嘲热讽，把自己置于孤立的地位。

二、中小企业技术人才绩效管理的现状

1.没有绩效管理，对技术人才实行“最惠国待遇”。中小企业由于受企业规模的限制，很难像大型企业一样，设立健全的人力资源机构，也很难像大型企业一样设立专门的绩效考核部门，也就很难像大型企业一样设立健全的绩效管理体系。很多中小企业把人力资源和办公室放在一起，人力资源工作主要就是把人招进来，安顿好岗位，按月计算工资等。对于绩效管理根本就不重视，往往只是停留在企业老板对员工鼓励这个层面，基于对技术人才的重视与依赖，很多中小企业老板不得不把技术人才当作宝贝，进而对他们实行“最惠国待遇”。

2.绩效管理与绩效考核混为一谈。首先，绩效管理是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体潜能的工具，是组织不断获得成功管理思想的方法。其次，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理则是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体系统。最后，绩效管理包含了目标管理、绩效考核、激励控制和绩效评价等诸多环节，绩效考核只是绩效管理的一部分而已。正是基于这种认知上的误区，多数中小企业对技术人才的绩效管理就落到了绩效考核的单一做法，考核时填写一堆表格就结束了，缺乏有效的绩效目标确定，也没有与员工进行有效的绩效沟通，更谈不上绩效计划的改进。这样的绩效管理，当然也就难以产生好的效果了，有时甚至可能引起员工抵触对抗，导致效率下降。

3.绩效指标设计缺乏对技术人才特性的考量。很多中小企业对技术人才绩效指标的设置过于简单，因此考核指标设置缺乏客观性，人为主观因素比较突出。有些中小企业一把手说了算，一把手认为该考核什么就考核什么，存在严重的随意性；有些以部门领导与员工的关系好坏来确认，严重影响了考核的公平性；有些将技术人才与其他人员一样，用同一种绩效考核模版，硬性地以“德、能、勤、绩”几个方面来对技术人才进行考核，缺乏科学管理的思想。事实上，技术人才的工作特性与其他人员的工作性质不一样，他们的工作个性化很明显，指标应该因岗而异。没有好的绩效指标，最终肯定也难以达到绩效管理的预期效果。

4.绩效管理的高度不够，考核方法单一。绩效管理中的绩效考核方法很多，包括员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理法、行为锚定评价法、关键绩效指标法等。中小企业在技术人员的绩效考核中，普遍使用了其中的一种方法，尤其以关键绩效指标法居多。技术人才特有的工作内容，使得他们需要依靠自己的智慧和灵感及其创造力去完成，其工作过程是依靠脑力劳动来完成的，劳动成果是无形的，受时间和空间的约束较少，也不能按常规的工作流程和步骤去开展工作，从而使得技术人才的工作过程不容易被监控。因此，如果考核方法的选择不恰当或考核方法过于单一，往往会影响到技术人才考核结果的公平性、公正性、科学性和客观性。

5.绩效结果未能得到合理和有效的利用。我国目前很多中小企业对于技术人才考核结果的利用都出现了误区，主要表现为三种现象：第一种是将员工绩效考核结果直接归档并束之高阁，根本没有利用，浪费了大量宝贵的资源和信息；第二种是仅将员工绩效考核结果单一地用于薪酬调整，使得奖金发放成为绩效管理的唯一目的；第三种是滥用员工绩效考核结果，对员工实施严厉惩罚，严重地打击了员工的积极性。这些做法都忽略了绩效管理的根本目的，忽视了对技术人才的有效激励，难免会导致技术人才的工作积极性降低，业绩下滑。

三、中小企业技术人才绩效管理问题的解决思路

1.树立绩效管理意识，科学地设立绩效考核指标。虽然绩效考核不能代替绩效管理，但绩效考核仍然是绩效管理的关键环节。在实际工作中，我们针对每一个技术岗位设定不同的绩效指标，指标涉及工作业绩、工作能力、工作态度等方面，具体指标则包括完成开发项目数量、批产项目质量、批产项目成本、改善项目数量、改善项目降成本金额、获取专利数量、被投诉次数等。指标确定后，再根据公司年度开发预算目标，分解形成各技术岗位的年度绩效目标，并安排管理者与各岗位技术人员做详细沟通交流，说明工作的重点与方向，同时与员工一起讨论确定年度工作初步计划与改进思路，为实现绩效目标而做好充分准备。

2.跨部门横向管理，客观公正地收集数据。绩效指标设定了，考核过程不能走样，考核时需减少“拍脑袋”的现象，如果考核的随意性较大，个人主观因素较强，考核的准确性值就大打折扣了。几年实践下来，特别感受到：考核是否客观真实，考核数据的来源非常重要。我们采取了跨部门横向收集数据策略，如批产项目成本由财务部成本会计提供、批产项目质量由质量部试生产评审工程师提供、项目安全性由EHS工程师提供、改善项目的数量几降低成本金额则由精益改善部项目专员提供，如此横向收集数据的管理模式，有效实现了绩效考核的公平、公正、合理。

3.强化过程管理，落实绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，能否有效利用绩效考核结果、消除技术人才抵触情绪、有效改进未来的工作绩效，关键在于绩效沟通。我们在完成绩效数据收集整理、确定绩效考核结果后，接下来就安排管理人员（一般是直接上司）与对应的技术人员做详细沟通，一方面对考核阶段的绩效结果做深入分析，绩效不足的真因是什么，改进思路是什么，绩效超期望的积极因素在哪里，如何更进一步发挥绩效优势等等。另一方面也对未来的绩效提升计划做详细交流，确定绩效不足的改善措施，绩效优势的充分利用措施。为了保证绩效沟通的有效落实，我们的方法是书面记录，并交人力资源部存档备查。

4.合理利用结果，重奖轻罚促进步。虽然我们不能简单地以“考”代“管”，但绩效考核的结果如果不能合理利用，绩效管理的作用也将大打折扣，其运用的好坏，会直接影响到技术人才工作的积极性。实践中，我们主要用于薪资调整、岗位晋级、绩效奖金、技术中坚选拔等，以正向激励为主，辅以极少量的负向激励，如换岗、降级等。

5.增设激励措施，消除绩效考核之弊端。由于技术人才考核指标中以成本、质量、安全等为主，很容易就会让技术人才感受到“做得越多、错得越多、考得越低”的窘况。如何消除这一弊端，打消技术人才的思想顾虑，并促使他们积极承担更多的工作任务，努力实践技术创新思路，提高技术工作效率与质量呢？绩效考核的基础上，我们增设了项目开发积分激励，即根据项目组开发完成的项目积分多少给予奖励。具体做法：将技术人才划分为四个项目小组，每个小组作为一个激励团队，年初根据预算目标确定各项目组的基准积分，根据项目难易程度建立积分评定及奖励标准；每季度结束后，对各小组完成的项目进行评分，并汇总与基准积分比较，超出部分计算奖励金额，项目组自行确定分配方案（包括个人分配、团队聚会、团队旅游等），报公司批准后实施。

6.强化价值引导与沟通，营造“以技术为荣”的文化氛围。技术人才特别关注成就感，特别期望得到管理者、同事、社会的认同与尊重。为此，我们在工作别重视技术价值的引导、沟通与宣传，致力于营造“以技术为荣”的文化氛围。主要做法包括：利用早会等场合宣传“技术决定了产品80%的质量与成本”等理念，在办公室、车间等张贴“技术是第一生产力”等标语，利用技术或者改善专题会议分享项目开发成功案例与经验，在薪酬体系设计时适当向技术人才倾斜，在年度评优中设置技术中坚、技术新秀、技术创新、技术标兵等奖项。当然，在做好“以技术为荣”氛围营造的同时，要特别注意让技术人才正确理解“以技术为荣”与“最惠国待遇”的区别，要特别预防在技术人才队伍中滋生唯我独尊、唯我独重的不良思想。

参考文献

[1]宿春礼.现代企业年薪制方案设计[M].北京：中国财政经济出版社，2003

[2]黄伟.正确运用企业激励机制.中国劳动争议网

绩效管理技术范文第7篇

关键词：财政预算绩效管理 信息技术 应用

随着社会经济的发展，国家制度不断的完善，财政预算管理制度也随之不断完善。我国的财政预算管理理念已由原有的“分配”转向了“管理”，财政预算管理逐渐的摆脱了过去的收入控制模式下的公共资源简单分配，进而演变成加强对预算的绩效管理，从而保证财政资源有效、合理的利用。

一、财政预算绩效管理中信息技术应用的必要性

积极有效的预算绩效管理，不仅能够提高财政资金的使用效益，同时也是提高政府行政能力的有力措施，伴随着信息化的不断发展和深入，信息技术在财政预算绩效管理中的应用也越来越多。

（一）预算绩效管理的本质

绩效管理在其最初的阶段是一种企业管理的工具，是通过目标管理来提升企业的绩效。二十世纪末，绩效管理开始在政府管理领域中得到体现，主要方式是政府为支出管理设置量化的效果目标，对通过对公共支出和公共服务的质量进行评价，将效果和财政支出有机的联系起来，进而降低政府成本，实现财政预算的优化。

预算绩效管理需要有明确的公共支出绩效目标，需要构建规范的绩效评价指标体系，将对绩效目标的实现进程进行全面的跟踪评价，并将评价结果与行政问责和预算编制结合起来，组成一个不断循环的过程[2]。这是一种以结果为导向的财政预算管理模式，其注重的是公共支出的效率和责任，在执行过程中需要政府部门不断的改善自身的服务水平和服务质量。

（二）信息技术在绩效管理中应用的必要性

在财政管理中实现预算绩效观念的贯穿，就必须在整个预算绩效管理体制的整个过程中逐一实践，包括预算执行的监督、预算完成的评价、评价给出后的反馈，反馈结果出来后的再应用等，繁复和专业性极强的步骤如何保证可行性、有效性和准确性，信息技术的应用将实现和完成这一系列的指标。

二、信息技术在财政预算绩效管理中应用探索

（一）可以方便而系统地统计、整合和分析绩效管理体制中各项数据

绩效统计数据需要政府部门根据自身部门的特点和项目的历史绩效数据为基本样本，利用现代化信息处理方法进行数据的整合，得出具体的指标数值，以此作为数据的基准标杆，这个标杆数据在整个财政预算管理中具有很强的权威性和客观性，将信息技术应用其中，不仅避免了人工输入可能出现的差错，同时减免了手工整合数据的繁琐的操作，而得出精确的数值。

除了应用在预算基准标杆数据的计算以外，在后期预算执行中信息技术能随时给出差异大小的统计，做好监督的工作；同时在预算完成后，信息技术能够帮助全面地统计出各项预算完成结果的评价，同时由于信息技术可以保证数据传导的准确性，各部门或各单位对于信息技术给出的预算完成的评价在有关部门的调控下可以作出各自有针对性、有个性化的反馈，从而根据这些反馈调整各自的财政支出等具体事宜，逐渐地实现预算绩效管理的可行性和有效性，不仅体现财政管理的科学化，也是深化行政管理的一个表现。其中，预算完成等情况可以通过信息公布的方式，由民众参与评价的工作，也实现了政府工作的透明化。

（二）保证完成预算绩效管理的科学性

财政的管理，由于物质对自由人的诱惑，人为作出统计或评价等都缺乏科学性和可信度。采用信息技术参与其中，不仅能有效地诠释资金的使用，预算的指标数值能够充分支撑评价的结论，更重要的是具有很强的公信力。

绩效指标的建设、绩效的评价和反馈是国际性的难题。克林顿政府时期，美国南部五个州的相关统计表明，虽然绩效度量的采集和相关的报告等在民众中都非常普及，但是这些统计出的数据经调查都没有参与和影响城市的财政体系；虽然美国等发达国家有比较完善的评价指标，但相关的反馈总结仍然由各个系统自行书写，人工的参与就导致了公布给民众的报告多为各个系统所做的工作和成就，而对整个绩效的衡量工作没有任何的参考意义，由此，慢慢的赤字问题越来越少，但财政的管理缺乏科学性。这也是克林顿政府减少了财政的赤字，小布什政府恢复了赤字，但奥巴马政府确定后就立即取消了这种评价系统的原因。

三、结束语

财政预算绩效管理是政府由管理型转变为服务型的具体体现[4]，将信息技术应用到预算绩效管理的标杆数值的确定、预算的执行、预算完成的监督、公众的评价和评价的反馈等各方面数据的统计、整合和分析，不仅保证了财政管理的有效性、科学性、增加公信力，同时也强化政府的服务理念，更好地优化资源配置，构建高效廉洁的政府，促进社会的和谐发展。

参考文献：

[1]马国贤，陈云鹏，李艳鹤.论预算绩效管理[J].行政事业资产，2011

[2]安徽省预算绩效管理研究课题组.积极稳妥推进预算绩效管理[J].经济研究参考，2011

[3]夏先德.全面推进全过程预算绩效管理[J].中国资产评估，2012

绩效管理技术范文第8篇

关键词：教练技术;绩效管理;目标管理;提问

一、引言

绩效管理是人力资源管理的核心职能之一，关系到薪酬管理、招聘、培训人力资源管理的其他环节。而绩效管理目标是绩效管理的一个重要环节,它可以把企业的使命和目标转化成日常的具体目标。通过绩效管理中的目标体系，把员工和日常的工作紧密联系起来，能够达到随时了解公司战略执行情况的目的。另外,教练的关注点是人，其核心是通过提问的方式帮助员工从不满意或不快乐的环境中解脱出来，从而发现不同的选择和可能性，有助于激发员工对于目标实现的雄心和自信。具体说来就是达到使班组员工明确其现状及目的，指出存在的各种选择和可能性，帮助员工在这个变化中坚持下去。所以对教练技术应用在绩效管理的目标环节的研究具有实用价值和研究意义。

二、绩效管理目标设定的注意事项

绩效管理的出发点是绩效，最终的落脚点是应该在于帮助员工和组织的绩效改善。而不是单纯的对员工和业绩结果进行一个很简单的评价。国内很多企业实行绩效管理的初衷，在于通过考核获得了一些绩效数据，从而做到发放工资和奖金有据可依。考核者和被考核者很容易为目标定高了还是低了，分数扣多了还是给少了等等细节斤斤计较。如何跟其他部门岗位取得平衡，往往让人力资源从业者大费脑筋。所以经历都消耗在评分上，而不是分析改善原因或者是找到改善的措施上,那么绩效管理目标应该如何设定,通过以下四个方面来说明:1.目标应该是公开的。任何员工都可以看到企业季度最重要的目标是什么？团队这个季度的目标是什么？目标看板就变成了一种积极正向的内部交流工具。一方面可以做到更为的公平透明；另外一方面给每位员工提供了更好的学习和成长的样本，互相激励大家在工作当中更高质量的去挑战和要求自己。2.目标设定应该时常地跟进、回顾。绩效管理一定重在管理过程。管理过程当中一定要有问责机制。问责不是责问，是一种非常高效又确定的督导机制。应当有彼此认可的一个固定的周期和非常确定的一个面谈时间。3.绩效管理不仅是要问责个人绩效，还应当定期的去评估所在团队的表现，所以建议团队定期召开专门的绩效会议。因为个人绩效往往在很多方面与所在团队的各个环节相关的，所以除了去问责个人绩效，定期的评估团队表现也是非常重要的。4.要考虑为了激发大家更好的完成绩效挑战，管理者可以考虑设计一些特别有特色的奖品，尤其是能够激发内在动力的精神奖励。比如说设计每个季度的学习明星或者是团队协作明星，为他们特别的申请想学习的课程经费，企业建立“开放家庭日”，邀请员工的家人来公司参观，一起工作一天等等。这些充分彰显荣誉性质的绩效奖励能起到更大的激发内在动力的作用。5.可以考虑到增加游戏化的手段呢，来使这个绩效通报增加趣味性。通过微信小程序设计工作成果、工作计划、工作挑战、工作感想，通过手机移动应用端定期填写日报、周报。采取有趣的形式，设计各种的提示，点赞的功能，将绩效报表变成一个内部互相沟通的工具，加入一些支持绩效行为习惯的小奖励。

三、绩效管理目标的设定

管理大师彼得德鲁克1969年提出目标管理之后，绩效管理当中如何有效地设定目标，要从以下四个方面进行分析：1.考核设定的绩效目标要有重点，一方面，指标多了会分散，考核指标的权重就没有办法突出公司或者是团队的工作重点；另外一方面，绩效指标执行的上级管理人员，如果对下属考核指标过多，工作就没有办法更好地去关注到下属员工需要发展和真正要提升的地方；第三，过多的数据指标，表面上看起来好像很完美，但需要大量的数据统计、分析工作。占用的精力，时间资源也会相应地增多2.考核的目标应该是可量化、可实现、可控的，符合smart原则。比如说我们在健身的时候会设定一个锻炼的目标，如果我们这个锻炼的目标只是定义为我们要努力提高身体素质，这肯定就不是一个好的目标，因为没有办法衡量。真正好的目标，应该是以如今年的跑步时间较去年增加一倍，这个，这个这个目标就具体、可衡量。3.实现绩效管理的协同化。我们考虑每个员工的绩效目标不应该是单一的，而是共同的目标。一定要从“个人的目标”到“班组的目标”到“团队的目标”到“公司大的战略目标”，这整个之间都是紧密相关，而且目标都应该是一致的把奖金和各级指标挂钩的这种传统做法之外，人力资源从业者是不是可以尝试使用一些方法，让员工更多地参与到共同目标的这个制订当中，更好地帮助员工去思考团队目标和公司战略目标。4.关注目标应该是有雄心、略微激进型。目标的制定的应该是让被考核者，感觉到有一点不舒适。因为在管理心理学一个实验研究显示说：绩效表现和压力是呈倒u型的。横轴是压力大小，纵轴是绩效表现。压力过大或过小，都会影响人的绩效动机和绩效表现，但只有压力到达一个适中的水平，个人的绩效动机和绩效表现才会达到最佳的状态四、如何将教练技术应用到绩效管理目标环节如何使得绩效管理设定的目标很好地实施？关键点在哪里？这是教练技术应用到绩效管理目标环节在前一定要明白的两件事，这两件事对高效率地把教练技术应用到绩效管理的目标环节有着重要的影响。探究这两个问题的本质，其实都在指向着一个词——目标。目标是驱使我们前进的力量，是一切工作的基石，它能帮助我们明确想要的，帮助我们实现美好的未来。教练技术中最重要的理念之一就是以目标和未来为导向的思维方式。针对设定的目标的实施通常用到的是教练的开放式问题的方式，下面给出一个参考。比如问以下5-6个教练式问题：（1）今年你想要实现的绩效目标是什么？（2）这些目标有哪些关键节点或者是关键的考虑维度？（3）这些目标怎么样能够更好的层层分解？（4）这些目标的各个维度怎么样？（5）更好得符合smart原则，这些目标中哪几项是你今年的重点？（6）日常工作跟这几个目标是怎么样紧密相连的？上述问题，考虑我刚才讲的设定目标要有“关键点”，另外“清晰可执行”，还要符合smart原则。接下来我们在设定目标的时候，还可以去考虑的这个教练发问的方向。比如：（1）这些目标和关键节点，你觉得怎么样能支持到我们团队？（2）今年的重点项目，你觉得可以怎么样支持我们团队的工作重点？（3）因为你设定的这个绩效目标怎么样，支持到公司，今年的战略目标呢？以上这三个教练发问呢，其实是在考虑目标设定的一个协同性。另外的对于进一步激发目标的雄心，可以尝试这样来去发问。比如：作为上司作为教练，可以问：（1）我注意到其中这一项目标......你觉得这项目标，目前他的挑战在哪里呢?（2）假如这一方面挑战能够顺利解决了，你觉得更理想的目标状态是什么呢?（3）假如目标实现了，你觉得会是一种什么样的状态呢?（4）假如目标实现了,你将会收获到哪些重要的价值呢?（5）实现了这个目标，你需要的最大的支持是什么呢?以上教练的发问，其实都是在激发员工对于目标实现的一个雄心和自信心。同时，尽量去关联员工的个人价值观、员工的个人愿景。从这些方面，真正地提升绩效目标，对员工是一个内在的激励作用。作为上级领导可以通过发问，真正的去关心员工需要的支持和资源，其实有时候上级管理者多问一句：“你需要什么样的帮助？”多一点关心更有机会激发员工的内在动机。

参考文献

[1]［英］安妮•莱昂尼特.闪亮人生人生教练［M］.马耘译.北京：北京师范大学出版集团，2014.

[2]黄荣华.人本教练模式［M］.西安：西安出版社，2011.

[3]吴冬梅著,《公司治理结构运行与模式》,经济管理出版社,2001年.

[4]王富强，安肖婷.教练技术在高考复习期的探索应用研究[J].东南大学学报,2015(17).

[5]DonHavrey&RobertBurceBowin,HumanResourceManagement一anExperientialapproach,PrenticeHallinternational,inc,1996.

绩效管理技术范文第9篇

2008年，科技部、财政部、家税务总局联合《高新技术企业认定管理办法》，同时图家重点支持的8个高新技术领域．包括电子信息技术、生物与新药技术、航空航天技术、新村料技术、高技术服务、新能源及能技术、资源与环境技术、高新技术改造传统产业，相比原来的认定办法，新办法是以企业自主研发和创新能力为核心来认定高新技术企业：

高新技术企业的创新与高校院所的科研创新有明显的不同《办法》规定。高新技术企业应该是在国家重点支持的高新技术领域内，持续进行研究开发与技术成果转化．形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展生产经营活动。可以说，高新技术余业更追求创新成果的实践性、效益性，创新是一个研究与实践互动深化的过程，这个过程中的载体是知识，体现为设计方案、创意文案、解决方案、操作手册等：

因此，对知识的有效积累、高度共享、高效重用成为高新技术企业的一项基础工作：从这个意义上说，要实现对高新技术企业的有效管理，需要从知识管理的理论、方法和工具的运用中寻找答案。

高新技术企业的运营模式与特点

高新技术产业的兴起，带来了业务模式的重大变革。20世纪80年代.制造业倡导的是为客户交付标准化的产品，90年代，服务业的业务模式是为客户提供专业化服务。当前，高新技术企业已经打破了制造业和服务业的界限，它们提供的是解决方案。所谓解决方案，就是针一对客户的需求.提供从产品到服务的一揽子方案，最终目标是解决客户的问题。

解决方案这一业务模式的核心是项目、如“神州数码”的系统集成解决方案、“碧水源”的大规模污水处理及资源化工程整体解决方案等，其主业务模式都是以项目方式运作的。

高新技术企业除了具有项目运营模式固有的特点之外，还具有如下鲜明的运营特点:

知识对项目成败具有决定性作用

项目在方案设计、方案实施等关键环节有很高的专业知识和经验要求，往往需要具有丰富经验的资深员工才能胜任;而在技术开发环节，则表现出较强的复制性，可以充分利用过去的积累，对专业知识的要求较低。在这类项目中，知识对项目的贡献大于人力劳动，在关键环节的知识投人将会获得巨大的回报，促进项目的高效、高质完成。

项目复制和项目创新是关健

高新技术企业一般将第一个项目作为标杆项目，会花很大的力气去运作，然后去承接更多的项目。在后续的项目中，会延续标杆项目的做法，重用标杆项目的设计思路，一方面在继承中不断完善业务，另一方面通过继承降低成本、提高业务效率。

同时，解决方案之所以具有普遍的适应性，主要在于其能针对客户的具体情况具体实施。因此，项目中还要针对客户需求进行创新性设计，以切实解决实际问题，达到客户目标。这种创新将不断丰富解决方案的内涵，推动高新技术企业在自主创新道路上走得更远。

以知识型员工为主并要求具有较强的创新能力

高新技术企业的员工大多是知识型员工，具有高学历、高技能、高素质“三高”特征，学习能力、领悟能力都比较强。尤其是员工在一线进行项目实施过程中，客户的具体需求会刺激员工的想法，促使员工涌现出创新性的设计。

有效吸收创新成果，快速转化成为行动能力，是高新技术企业成长的需要，也是对知识型员工价值的肯定，能激励员工更加努力地工作。

管理人员的技术性强于管理性

高新技术企业的管理团队一般具有较强的技术背景，大多数高管都是做技术出身的，具有丰富的技术管理经验和很强的技术能力，但对管理的套路不熟，管理方法单一、管理工具缺乏。因此，一旦出现业务流程、组织结构、人力资源等管理上的问题，高新技术企业的管理团队往往束手无策，需要外部力量的帮助才能解决。

高新技术企业面临的管理难题

对应于自身的运营模式和运营特点，高新技术企业在管理上存在着不同于传统企业的一系列难点问题，管理上是否“过硬”，直接关系到企业能否从创业期平衡过渡到成长期。高新技术企业的管理问题可以归结为“三难”，即工作难管理、绩效难量化、知识难共享，这是知识经济时代企业管理普遍存在的问题，在高新技术企业中表现得尤为突出。

工作难管理

由于项目运作过程中知识的决定作用，对项目工作的管理直接受到了知识的影响。众所周知，员工对知识的吸收、掌握、再创新是一项创造性的工作，既受员工能力素质的影响，又受知识难易程度的影响，故直接导致项目工作管理的难度大，如工作进度的控制难、工作成果的质量管理难。

此外，知识型员工的自我价值感强，个性特点突出，崇尚自由。如果没有良好的管理，拥有众多知识型员工的高新技术容易陷于管理失控的境地，导致无法形成合力，企业执行力低下。

绩效难量化

在知识的高度参与下，对项目工作的绩效考核就不能忽视知识的价值，这使得高新技术企业的绩效管理不能采用传统的计件或计时方式，而要对知识贡献度、员工参与度进行综合衡量。虽然知识被认为是与能源、材料同等重要甚至更重要，但是目前还没有一套公认的知识度量方法，学术界的知识测试理论更是众说纷纭，没有可操作性。因此，高新技术企业要建立一套反映知识价值的量化绩效指标难度很大，从而难以对知识型员工的价值作出合理的评价和奖励。

知识难共享

知识可以分为显性知识和隐性知识，显性知识以书面的方式记载，表现为方案、手册等，隐性知识固化在员工的头脑中，表现为直觉判断、思考逻辑、工作习惯等，对知识的共享能极大地提高项目工作效率。但在实际情况中，知识依附于项目和人员，企业的知识散乱存放在员工个人电脑中，随着知识的急剧增长和员工个人知识的持续更新，知识容易随项目结束、人员变动而流失，表现出“人走活儿丢”的现象，企业发展过程中形成的知识没有得到积累，现有的知识难以共享。

构建以知识管理为基础的高新技术企业业务管理体系

针对以提供解决方案为主的运营模式，高新技术企业应建立以知识为核心的企业业务运营与管理体系，用知识管理的思想解决工作难管理、绩效难量化、知识难共享三大难题，最大限度地发挥高新技术企业的长处。

从科学管理到知识管理

管理活动源远流长，但真正成为一门科学、具有一套比较完善的理论体系，则始于20世纪初以“泰罗制”为代表的科学管理。在科学管理中，通过对工人的工作进行规范化、标准化、广泛推广来提高效率，企业已经认识到标准化、显性化的知识对于生产效率提高的价值，并通过计件工资制、职能工长制、例外原则最大限度地发挥工人的积极性和创造性。尽管科学管理发现了知识的重要性，但是科学管理对于知识的认识仍有相当大的局限性。科学管理有两个关于知识的前提，一是管理者掌握工人的全部知识，二是工人不需要知识。在科学管理中，只承认管理者拥有知识，管理者制定一切标准，工作仅需照章办事，这是历史的局限。

随着知识经济时代的到来，知识成为企业的核心资源，知识型员工成为企业的主体，科学管理遇到了极大的挑战。早在20世纪90年代，管理学大师德鲁克在《后资本主义社会》中指出:“我们正进人知识社会，知识已成为社会的核心，知识资本的比例已大于资金资本;在知识社会，知识成为生产要素中最重要的组成部分，将成为分配的主要依据之一;知识正日益代替权力与资本，成为世界向前发展的动力。”由此，知识管理的概念应运而生。

知识管理概念包括，管理者不可能掌握工人的全部知识，工人也需要知识，对知识的有效管理将帮助企业形成竟争优势。知识管理是与科学管理一脉相承的管理思想，是更注重发挥知识价值的管理思想，是适合于高新技术企业的管理思想。

以知识管理为基础的管理体系设计

长城战略咨询公司经过长期的研究和实践提出了知识管理循环，即PDCA一KS，可以用于指导高新技术企业的业务管理体系设计。

PDCA循环又称戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它包括持续改进与不断学习的4个循环往复的步骤，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check/Study)、改进(Act)，是一个质量持续改进模型。我们在这个模型中加入2个要素，一个是K，即Knowledge(知识)，指整个循环过程中要对产生的知识进行积累;一个是S，即Share(共享)，指要为整个循环过程提供良好的知识共享环境，如共享的文化、共享的平台等。PDCA一KS应用在高新技术企业的业务管理体系上，首先要紧紧抓住解决方案项目运作模式，将项目管理作为业务管理体系的主线。然后，知识管理应成为业务管理体系不可或缺的组成部分。

高新技术企业的业务管理体系，将由项目管理和知识管理两部分组成，以人员、资金、知识3个要素为主要管理对象，以计划和绩效作为主要管理工具。

项目管理要将业务过程进一步规范化，抽象、总结成为项目管理的标准化流程，如项目开发、项目立项、项目运行、项目验收、项目完成等流程环节，对项目的管理主要体现在进度管理、质量管理、成本管理、沟通管理。知识管理则是对业务过程中产生的知识(工作文档、设计报告、工作总结等)进行全流程的采集、积累、共享、交流，促进知识的有序化存储，方便公司使用己有的知识。:

对于人员、资金、知识3个要素，分别描述如下：人员:围绕知识型员工，从招聘、培训、人事、薪酬、考核等方面进行全方位的管理，提高组织的人力资源管理水平，源源不断地为企业发展提供充足的人才。

资金:围绕预算和支出，对项目中的资金进行全面管理，提高项目成本核算水平。

知识:以项目中产生的知识为重点管理对象，在项目过程中实现知识的积累，促进项目知识的重用。

为了让业务管理体系有效地运转起来，以下2个管理工具是必不可少的。

计划工具:将项目分解成计划，落实到具体时间、具体负责人，这样有助于提高组织的执行力。

绩效工具:建立科学的量化项目绩效评价体系，合理分配绩效，这样能有效激励知识型员工，提高员工对企业的价值认同度。

绩效管理技术范文第10篇

关键词：平衡计分卡 实验技术人员 绩效管理

高校实验技术人员承担着实验教学、科学研究等重要任务，其整体素质和工作效能不仅直接决定着高校实验室工作的水平高低，也直接影响高校人才培养、科学研究和社会服务等核心职能的发挥。随着高校教育教学改革的不断推进和绩效工资改革的全面实施，进一步加强实验技术人员队伍的建设和管理，建立健全绩效管理的工作体制与机制，已经成为高校实验室工作面临的一项重要议题。实验技术人员的绩效管理，作为人力资源管理的一个关键和核心内容，其目的是要优化人才选用机制，健全激励约束机制，在促进实验技术人员的个人发展的同时，不断提升高校实验室工作的质量和水平。然而，从目前高校实验技术人员的绩效考核现状来看，以“德、能、勤、绩、廉”为考核标准的年度考核办法仍是高校实验技术人员绩效考核的主要方法，已经不能适应高校对实验技术人员的管理。因此，建立一套科学、规范的实验技术人员绩效管理体系，已经显得尤为迫切而重要。

一、平衡计分卡为绩效管理提供了新思路

平衡计分卡是20世纪90年代初由美国哈佛商学院的罗伯特・卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维・诺顿提出的一种全新的组织绩效管理方法，它着重强调组织的绩效和战略目标的结合，克服了传统单纯运用财务手段评价的不足。平衡计分卡从四个层面，即财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度为衡量组织绩效，充分把组织的短期目标和长期战略结合起来，把愿景目标分解为各种平衡的具体的考核指标体系。作为一种战略绩效管理及评价工具，平衡计分卡最初的设计和应用是为了改善营利组织的管理，但是在改善非营利组织的管理上，也能够取得很好的效果。其突出的作用在于将绩效评价制度与经营战略相结合，形成高效的战略性绩效管理制度。因此，平衡计分卡的绩效管理思想，对于加强和改进高校实验技术人员的绩效管理具有重要启示。

1.平衡计分卡强调将组织的战略和目标转化为组织各层的绩效指标和行动，并用量化的指标考核。一方面，量化的指标体系能够为实验室定编、定岗、聘任及确定相应待遇等提供基础依据，有利于促进实验室管理工作由定性向定量、由粗放管理向精细管理的转变。另一方面，在绩效指标规划的时候能够将个人的努力方向和实验室工作整体的战略目标紧密地结合在一起，有利于实验技术人员理解和把握实验室工作的整体战略目标，从而明确自己的工作职责和努力方向。

2.平衡计分卡强调多维度的考核指标，实行多元化的目标管理方法，并强调指标间的平衡和联系。多元化的量化考核模式，有利于更科学、合理、全面地评价实验技术人员，为人才的鉴别、使用提供决策依据。同时，有利于发挥考核的激励功能和导向作用，为奖励先进、鞭策后进提供公正合理的依据，增强实验技术人员的公平感和成就感，进而调动其工作的积极性、主动性和创造性。

3.平衡计分卡强调组织和个人的学习成长与核心能力的培养，以获得组织持续发展的动力。学习与成长维度的考察，使实验技术人员更为注重个人的学习和业务能力的提升，而不只是关注短期的目标。绩效反馈的过程中，也有利于个人寻找差距、找出不足、改进工作。这些措施和方法，对于充分发掘实验技术人员的潜力，增强服务意识，培养和提高业务技能，发挥工作的主观能动性，无疑具有十分积极的意义。

应当看到，由于平衡计分卡理论自身存在的一些缺点，如指标数量过多、各指标权重分配较困难、部分指标的量化工作难以落实、实施成本较大等，不能寄希望于其成为加强和改进高校实验技术人员绩效管理的一把“万能钥匙”。我们可以借鉴其绩效管理的思想，进一步优化实验技术人员的绩效评价体系，找到符合高校实验室管理实际的绩效管理方法。

二、高校实验技术人员绩效评价体系的设计思路

当前，高校实验室种类不一，服务目标区别很大，管理模式也存在多种形式。在类型上，有国家重点实验室、省（部）级重点实验室、校级重点实验室、专业实验室、基础实验室等。在目标模式上，有以专业教学为主，有以基础教学为主，有的是以科研为主，有以高新技术或咨询服务社会为主。在管理模式上，有的以学校集中管理为主，有的以学院管理为主，有的以学科或导师管理为主。所以，对不同实验室的实验技术人员，其绩效评价的标准和指标也应该有所不同，各有侧重。但总的说来，我们可以借鉴平衡计分卡的理论，从学习与成长、服务对象（客户）、内部业务流程、工作效果（财务）四个维度进行分析，并赋予新的内涵，构建起符合高校实验室工作实际的绩效评价指标体系。

1.实验室建设和管理的整体战略目标。这是建立实验技术人员绩效评价体系的前提和基础。按照不同类型实验室建设和管理的要求，明确实验室的愿景、宗旨、使命与战略，分别从学习与成长、服务对象、内部业务流程、工作效果的视角，细化量化实验室建设和管理的具体目标，为实验技术人员定编、定岗、定薪等提供基础依据。

2.学习与成长维度的评价指标。主要反映在整体和个人两个方面。从整体方面来看，要明确实验技术人员是否真正得到重视，是否保证一支相对稳定、素质较高的实验队伍，实验室整体工作是否支持教学、科研和社会服务等工作，并取得应有效果，实验室管理层是否能够听取服务对象的意见建议，不断加强和改进工作，等等。从个人方面来看，可以从品德言行、学习培训、素质能力等方面确定相应指标，考察实验技术人员的培训工作是否到位，人员的专业水平与技能是否得到提高等。

3.服务对象维度的评价指标。主要反映服务对象对实验技术人员工作的满意程度、认可程度及因实验技术人员的工作使服务对象获得的利益情况。可以从满意度、受益度、美誉度等方面来考察：实验室管理层、服务对象对实验技术人员履行岗位职责的满意程度；服务对象因实验技术人员履行岗位职责获得的利益程度或效果；服务对象对实验技术人员工作的评价和认可程度，包括是否有投诉、投诉率、投诉处理率等具体指标。

4.内部业务流程维度的评价指标。主要反映在实验技术人员对岗位职责中规定工作的业务流程的规范性和执行情况，包括：是否执行业务流程制度，实验仪器设备的购置、管理、维护等是否合乎规范，文书档案是否健全；能否为业务流程再造作贡献，提出的合理化建议数、采纳数和合理化建设执行效果等。

5.工作效果维度的评价指标。主要反映在实验技术人员的工作态度、工作内容、工作质量和工作效率等方面。工作态度主要考察实验技术人员的服务意识、敬业精神、出勤、加班等情况；工作内容主要考察实验技术人员完成的工作量、未完成的工作及原因等；工作质量主要考察实验技术人员工作的准确性、完整性和及时性等；工作效率主要考察实验技术人员的工作节奏和速度等。

结语：实验技术人员的绩效管理是高校实验室建设与管理的重要环节，科学、合理、公正的绩效评价不仅有利于高校实验室工作的长远发展，而且有利于调动广大实验技术人员的积极性。将平衡计分卡的管理思想引入高校实验技术人员的绩效管理，就目前而言是一个全新的尝试。它需要高校根据自身的特点进行反复的研究和试验，听取和吸收包括实验技术人员在内的各方面意见建议。既要建立起学校层面的绩效指标体系和考评制度，又要根据不同实验室的不同特点和实际，明确各类实验岗位的工作职责和要求，建立起相应的岗位职责评价指标，为每一类实验技术人员的绩效考评提供可操作的依据。

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