采购目标管理范文

采购目标管理范文第1篇

关键词：国营酒店 目标管理 财务管理 措施

一、前言

经营酒店是当前国家获取财政收益的重要途径，国营酒店要想为国家获取更高的效益，除了要改进经营方式之外，还要强化酒店内部的财务管理模式，提升财务控制效率，优化成本资金分配。本文所研究的目标管理属于一种围绕着经营企业目标而开展的财务管理活动，通过实施目标管理，不但能够对酒店日常运营进行控制，同时还能监控酒店内部的财务及资金动态，从而实现企业经营目标。而目标管理应用于国营酒店的财务管理中，从一定程度能够解决国营酒店的政府接待性会议居多、晏请居多的财务管理难题。本文，笔者立足自身在国营酒店中参与财务管理活动的经历，探析在现代国营酒店内部的财务管控机制中实施目标管理的方式。

【资料图】

二、对酒店的营销收益进行科学分配突出劳动收益分配的均衡性

对于现代国营酒店来说，在财务系统中实施目标财务管理，可以全面满足不同主体对经营效益的需求。就某些层面而言，国营酒店中与经营收益关联最紧密的主体一般包括酒店中负责管理各个运营环节的管理人员、为酒店提供资金的大小股东、为酒店顾客提供服务或从事其他工作的酒店职员。这三类人员在酒店的建立以及运营环节中都占据着至关重要的地位，因此针对这三类人员设定的经济目标存在一些差异。对于一间酒店来说，大小股东的经济目标主要包括从酒店收益中划分出的分红以及酒店升值后所增加的这一部分价值；而对于负责管理各个运营环节的管理人员以及普通职员来说，经济目标主要是工资以及工资之外的收入。

要想在国营的酒店中落实目标财务管理，首先必须根据上述三类人群的特点，设立不同的财务管控目标，并且再确定目标时，应该考虑这三类人员的根本利益，这样才能有效提升大小股东、管理班子及职员队伍参与酒店经营管理的主动性。其次，酒店还要根据这三类人群的主要任务和工作内容设定具有约束力和制约力的鼓励机制与惩罚条例，将三类人责权利捆绑起来，互相协调，从而实现企业经营目标。

三、准确定位酒店经营目标，根据酒店经营目标、根据国营酒店自身的经营情况制定预算控制标准与程序

酒店产品主要包括住宿、餐饮以及其他娱乐设施。针对住宿的目标管理的财务活动：主要是房间里面的低耗品的配备和客房小商品的使用。房间低耗配备按照标准进行配备，每天客房服务员按照客人实际使用情况进行统计，财务部成本控制员每月进行审核，客房小商品按照存货进销存进行控制。国营酒店的餐饮管理的财务活动：根据酒店经营计划，结合当地酒店餐饮经营情况，酒店给厨师制定标准毛利率，每月财务成本会计计算餐厅食品经营的实际毛利率，与标准毛利率进行对比，及时发现问题，纠正偏差，使实际毛利率向标准毛利率靠近，从而达成餐厅经营目标；其次餐厅酒水、香烟销售控制按照客房小商品管理方法。娱乐部门的低耗控制与客房部一致。

四、对酒店内部财务活动进行监督控制，提升管理环节的高效性

在酒店内部实施目标管理能够提升酒店的整体财务控制效率，同时还能对财务监控程序实施监控，以精细化预算工作为辅助的内部财务控制系统。概括而言，也就是在国营酒店中以目标管理的形式对内部财务工作及相关环节进行精细化的计算，使酒店能够尽可能获取更高的利润并在最大程度上控制成本支出。国营酒店应从酒店目前的财务管控状况以及未来的发展建设方向为导向，订立并执行科学严谨的内部财务管控目标以及方案。

国营酒店在为内部的财务工作设定管理目标时，首先需要对内部财务管控环节设计的责任进行清晰划分，分清不同部门和具体人员之间的责权利，再针对性地进行分解以及落实。其次，国营酒店中财务人员必须从全局层面，对内部财务活动的运作环节实施严密的监控，防止违规违法的资金调控操作。此外，应该在酒店的管理机制增加与财务管控相关的奖惩条例。具体而言，国营酒店可以给负责管理财务的相关部门及职员设定绩效评定标准，并根据标准定期对这些部门及职员的工作状况开展评估，并根据绩效评估情况确定财务人员的具体薪资，并为这些人员发放适当的奖金，使财务管理更具公平性。

五、酒店在购置设备或采购材料环节必须进行严格把关

（一）酒店中的财务人员应该对物资购置环节设定完善的计划

国营酒店中，每个部门在运作过程中都需要消耗一定的物资，并且在每个年度的结尾都要对物资的使用及消耗总量进行统计，并制定下一个年度的物资使用预算报表，同时制定科学的物资购置和材料采购计划书以及相关的预算报表[4]。物资购置和材料采购的计划书需经财务管理人员审核通过之后，计划书才能实行。

（二）酒店中的财务部门应该对物资购置和材料采购进行严格审查

（1）酒店的财务管理部门针对各部门呈交的物资购置和材料采购计划书进行严格审查与核实。

（2）把物资购置和材料采购的计划书以及相关的预算报表呈交到经理处，由经理或其他负责人审查并批准之后才能落实。在实行物资购置和材料采购计划的过程中，财务总监必须实施严密的监控和督促，防止采购环节发生风险。

（三）酒店中负责采购工作的部门必须对采购程序进行控制和把关

（1）在酒店中，承担采购工作的部门及相关人员必须严格遵循物资购置和材料采购计划，对材料和物品进行统一购置。

（2）酒店在日常经营过程中，餐饮部门需要使用和消耗大量的食品材料、调味品以及酒水、饮料等物品，这些物品必须由负责行政工作的总厨或其他人员来制定采购单，而采购部门的工作人员在接到单据后，必须尽快购置物品，确保酒店的餐饮部门能够顺畅运作。

（3）在购置急需使用的物品或不在计划之内的物品时，必须先打报告并呈交到总经理处，由相关的负责人审查通过之后才能采购物品。

（四）在开展酒店的仓库管理工作时必须控制好其中的验收环节

（1）酒店中，无论从哪种途径获取的物资和材料都必须由仓库负责人先对物资进行检查，确认物资的数目、类型和质量都没有问题之后，才能验收并送入仓库储存。

（2）酒店中负责管理仓库和库房的管理者必须依据物品的样板以及品质检查发票及其他相关单据，确定一切发票和单据没有误差之后才能签名，随后再根据酒店制定的入库规章办理相关手续并将物质存入库房。

（五）对款项的支付程序以及财务报销过程进行严格把关与控制

（1）酒店中的财务管理部门在接收到金额较大的付款申请以及报销申请时，必须要先给财务总监呈交书面申请书，在通过总监核实并正式批准之后，财务部才能拨款。

（2）对于需要使用支票进行付款的项目，首先必须先由出纳人员按照采购部所呈交的相关单据来填写支票的支出金额，然后采购部才能使用支票进行支付。在申请报销时，报销的相关单据必须取得财务人员或相关审核人员的盖章签字之后才能生效。

（3）负责采购物资或设备的相关人员如果向个体商家购买货物，就要向管理税务的部门申请索要发票单据，如果无法获得发票，个体商家就需要开具拥有法律效力的销售证明。

六、结束语

总而言之，在现代化国家经营的酒店中，实施目标管理对酒店的财务实施管理，除了能够对酒店的财务资金调配进行优化之外，还可以提升酒店中财务管理机制的科学性。相对运用其他的财务管理模式而言，对财务工作实施目标管理，还可以达成科学分配酒店的收入以及支出，使国营酒店的内控工作更严谨、更具效率性。此外，以目标管理模式对经营企业内部的财务工作进行控制和管理还能使劳动收益得到公平分配，使材料和设备的采购的检验与签收环节得到严格的监督。

参考文献：

[1]高劲松，王光辉，刘峰.浅谈成本控制在酒店管理中的重要性[J].财经界（学术版）.2011，（05）：2301-2304

[2]聂芳.全球金融危机对我国酒店业的冲击及对策研究[J].中国高新技术企业.2010，（28）：657-659

[3]王娜，刘正军，胡少平.论财务管理的目标管理思想以及分析方法[J].当代经济.2011，（06）：987-990

采购目标管理范文第2篇

关键词：建筑工程管理；目标管理；应用；造价控制

随着社会和经济的不断发展，建筑工程项目管理的合理性越来越受重视，并在建筑工程管理中扮演着越来越重要的角色。目标管理因其预见性和计划性，在工程项目中得到了广泛的推广和使用，并为建筑工程管系统的完善作出了巨大的贡献。

一、建筑工程项目目标管理概述和目标管理系统

在某一特定的资源、环境条件下，拥有明确目标的任务被统称为工程项目，而建筑工程项目则是特指在建筑领域的项目。建筑工程项目的目标管理系统是一个繁杂的工程系统。因为工程项目有着产品差异大、周期长、参与人员繁多等缺点，因此要求有一个正确、系统、科学的项目目标管理系统。

二、建筑项目目标控制办法

在建筑工程项目中，会影响到工程正常进行的主要因素是工程项目的造价、质量和进度。在建筑工程项目中实施目标管理可以有效地对造价、质量和进度进行管理。

1.项目造价控制方法

项目工程造价管理在整个项目的目标管理中具有重要的地位。但是它又不是独立存在的，它与其他方面的管理之间相互联系，相辅相成。因此，工程造价管理不容忽视。

（1）加强项目范围管理

项目管理的范围主要包括范围定义、核实、变更等内容。范围定义是指将项目分解成为多个部分，以达到找到其所有工作要素的目的。它是决策分析、明确成本、制订计划和组织管理的依据。不准确的范围定义将会造成工程项目投资成本的偏差。范围变更控制作为范围管理的另一个重要内容，是对明确变更程序、确定范围变更等进行管理。它会影响到变更项目内容和成本、质量等项目目标。只有加强项目范围管理，才能抓住影响工程项目目标的本质，才能更好地控制工程项目的成本。

（2）先算后干，加强造价计划管理

首先，确定工程项目投资成本的控制目标，再进行分解，建立相应的模型，并寻找出成本的偏差，然后根据项目投资成本目标确定控制的原则，并寻找出可行的方法控制目标。

（3）加强工期管理

在建筑工程项目中，无缘无故地压缩或者是延长工期都会增加项目工程的投资。只有科学地依据U型曲线控制工期才能有效地控制投资成本。

（4）加强质量成本管理

质量成本是为了保证工程的质量而诞生的工程成本，它主要包括预防、鉴定和故障三部分的成本。它的目标是使质量成本中的三部分都达到成本的最低值，所以要求科学地处理三方面的关系，采取正确的技术措施，降低投资成本。

（5）加强采购成本管理

采购成本的控制目标就是寻找最低的设备、材料价格和最有竞争力的设备、材料的供应商。同时必须搞清在采购过程中的特定需要，以达到加强采购成本管理的目的。

2.项目工期控制办法

项目工期的控制方法主要有：组织、技术、合同、经济和信息管理措施五种。组织措施主要指建立起控制项目工程进度的管理系统；技术措施是指在工程项目的建设中应该有加快进度的技术方案和保障措施；合同措施是指合同工期应与工程进度建立奖罚机制等。

3.项目质量控制办法

工程项目的质量是项目的核心，是无论如何都不允许出现差错的部分。它主要包括决策阶段，施工前、中、后的质量管理。工程项目质量是按照一定的建设计划而逐步形成的。项目的质量问题会贯穿整个工程项目，无论是场地勘测、建筑设计、建筑施工和竣工验收等，倘若任何一个环节出现问题，都会为工程带来致命的问题。所以，只有严格遵循规律，重视质量监督和控制，才能保证工程的质量，消除质量隐患。

4.项目全要素的集成管理

建筑项目的管理是一个十分繁杂的过程，主要包括质量、成本和进度三大方面，而且三者之间相互联系、相互制约、相辅相成。所以，在建筑工程项目管理中要采用项目全要素的集成管理。这样有利于提高工程项目的绩效和价值。

三、目标管理在工程管理中的应用

在经历了多年的发展，建筑工程管理得到了极大的进步，主要解决了建筑项目工程中的目标体系与经济指标相联系的问题、充分地调动了工作人员的积极性和化解了工程管理中行业发展的失衡问题。

1.目标体系与经济指标相联系

在工程项目中，企业把经济效益作为追求的目标，所以只有把目标体系与经济指标联系在一起，才能够真正地实现建筑工程管理中的目标管理。倘若目标体系与经济指标相悖，那么目标管理将很难实施。当目标体系与经济指标相联系时，可以将目标体系进行不断地分解，从总目标到各部门再到个人，这样有利于目标的实施和实现责任的具体化。

2.人员的积极性被充分调动

目标管理的实施是以各部门员工共同的努力为基础的，它充分调动了各部门员工的积极性，为工程项目的目标管理奠定了基础，并带来了巨大的发展动力。

3.工程管理中行业发展的失衡状况得到有效化解

我国的工程项目管理中存在着一个极大的缺陷，那就是各个行业之间发展不平衡。正是由于我国各行业之间发展的不平衡，使发展的环境也存在着极大的不同，这就导致了各行业之间的工程管理发展的不平衡。例如：各行业之间的信息化程度存在极大不同，这就造成了行业间的资源共享的程度不同，进而便造成了行业的发展不平衡。

在建筑工程管理中引入目标管理有利于提升工程管理的水平，充分调动工作人员的积极性，提高企业的竞争力，促进企业持续稳定的高速发展。并且随着工程项目管理系统的不断发展，目标管理在建筑工程项目管理中必将扮演着越来越重要的角色。

参考文献：

[1]谢群.浅谈建筑工程施工中质量目标管理[J].科技资讯， 2008（36）：53.

采购目标管理范文第3篇

关键词：钻井队 成本目标管理 SWOT分析 机制 分析

成本控制是企业保持高效运行、获取更多利润的保障，也是企业维持市场竞争力的有效手段，目标成本是根据企业的经营状况以及预期利润综合制定的经营计划，目标成本是企业进行阶段性的成本管控的基础指标。在石油钻井队的营运过程中，各个井队有独立的项目计划，各项物资的采购以及项目受益都是相对独立的，所以全员成本目标管理更具有现实意义。全员成本目标的实现是基于单个井队项目成本目标的实现组合起来的，因此全员成本目标管理就是要将整个井队的成本目标分解到各个生产工艺的独立环节和各个生产技术领域的独立岗位上，同时根据岗位分配和工序流程量化各个岗位的成本目标，并建立完善的成本考核体系，最终实现全员的、动态的、全面的成本目标管理，最大限度的控制石油钻井队的整体成本支出。

一、深化石油钻井队全员成本目标管理的优劣分析――以中原油田钻井二公司为例

SWOT分析指的是针对某项事务所处的特定环境进行的分析与预判，主要是从自身和外部环境两个层面进行分析，在预判时主要考虑优势和劣势。最后综合分析各因素所占的影响比重，给出最终的事务运行策略。

（一）优势分析

首先是中原油田钻井二公司属于国内大型石油钻井公司，行业地位较高，因此具有良好的企业形象，这对于企业获取市场竞争优势具有重要意义，同时这也将有利于在企业内部推广全员成本目标管理模式。

其次是中原油田钻井二公司的技术力量在国内属于顶尖行列，当前其共有22支井队，不同型号的井架5个（50型、70型），先进的技术能够成为井队有效控制成本的重要保障。

最后是中原油田钻井二公司的客户遍布国内各大油田，且海外市场也在逐步开拓，因此要想在国际市场拥有一席之地，就必须在成本压缩上下功夫，这为企业施行全员成本目标管理提供了强大的外部动力。

（二）劣势分析

虽然当前中原油田钻井二公司正在逐步深化全员成本目标管理模式，但是在一些方面依旧存在着较大的限制因素，主要如下：

首先是当前的成本控制依旧以项目预算为主，也就是单独井队的单个项目提前制定项目预算，项目完成后根据预算进行成本控制考核，这样的考核并不能体现出全过程的成本控制，一些意外情况的出现也会使得考核结果并不合理。

其次是当前中原油田钻井二公司的成本目标管理主要是在技术力量较为雄厚的井队施行，范围不够全面，自然也无法从全局的角度来获取最大限度的成本控制效果。

最后是中原油田钻井二公司的技术与国际水平相比，还是存在着一定差距的，技术上的差距使得成本控制难以向国际先进水平看齐。

二、深化石油钻井队全员成本目标管理的经营措施

综上可以看出，中原油田钻井二公司在深化全员成本目标管理模式方面既有机遇，也有挑战。因此可以从如下几个方面入手，保障其顺利实现。

（一）设置压力传导体系

从单个项目的成本控制来看，首先是时间成本的控制，主要包括设备的搬运和安装时间、设备的维修时间、设备的运行时间等；然后是成本的分类控制，比如固定的成本（设备损耗、工资、公关费用）控制，变动的成本（技术服务、钻头损耗、电力成本）控制等等。在项目开工前，由负责人向全员进行技术交底，同时也进行成本控制交底，每个岗位都有指标，每个人员都有指标，这样将成本控制的压力传递至全体人员，提高成本控制效率。

（二）完善监控流程，成本归集到位

单井成本归集的及时准确，关系到正确反映单井经营状况，关系到过程监控是否到位有力。实际工作中，以“凭证、台账、报表”为内容，深人开展单井成本“一日清算”工作。一是按照建井的预算周期分摊每个工作日的成本额度，并根据工程进度的变化来调整每日成本的使用上限，确保成本管理的动态达标；二是严格控制物资的采购和使用，现场物资的采购必须公开招标，并按照工程所需进行采购，不得超标采购，现场物料的管理和支取必须严格执行审批制度；三是严格材料领用制度，按照“谁报料、谁领用、谁把关”的原则；四是钻头、泥浆、柴油等主要材料消耗，按内控制度要求，实行台账管理制度。机关（项目组）职能部门随机抽检，完井盘存。若发现与钻井日报表、设备运转记录、施工进度状况不对应的地方，及时查明原因，采取针对措施。

（三）改进评价体系

评价体系的改进能够让阶段性评价结果更真实的反映成本控制效果，同时全面的评价体系能够更客观的进行成本控制，针对每天的工作量投入以及产出，进行成本控制效果评价，同时将原料消耗、人工成本等计入考核范围内，并将考核结果与班组的绩效挂钩，这样就能够形成浓厚的成本目标管理氛围，有利于实现最终的全员成本目标管理。

（四）完善经营预警，持续改进到位

对待钻井队的经营情况，公司（项目组）职能部室科学监控、及时预警。一是开钻前预警，钻井队上报的单井经营预算，职能部室审定后，作为今后限额领料依据；二是周期预警，以工作日为单位进行单独的成本支出统计，如果超出预算则进行成本异常反馈，然后根据反馈结果调整成本控制方式和一下阶段的控制目标；三是节点预警，建井周期较长、工序复杂的重点单井实行分段预警，如在二开、三开、完钻等节点，展开全方位“会诊”。如此才能形成重点环节重点控制。以点带面的全面成本管理，重点环节成本控制的突破也有利于迅速推开全员成本目标管理的局面。

（五）完善考核机制，建立严格的预算考核制度

对各预算执行单位和个人进行考核切实做到有奖有罚、奖罚分明，必要时可实行预算执行情况内部审计制度。通过量化和非量化两种形式，对各类考核指标有机整合，合理确定权重配置，使考核更加科学合理。根据不同井型有效控制基层单位的材料、油料及生产运输费用，精心做好调配，降低各项费用支出，将公司成本定额由静态转变为动态化。并把细化的节能内容和指标量化、分解到单位和个人，严考核硬兑现，促进了基层队管理水平和成本意识的提高。

三、深化石油钻井队全员成本目标管理的具体机制

（一）奖惩机制

奖惩机制主要的存在目的在于通过成本控制考核实现绩效的再分配，其中的基本原则是奖惩总额要保持平衡，也就是奖金的总额保持不变，将受处罚部门的奖金分配给成本控制优秀单位，如此既能够保证奖惩制度的公平以及公开，又能确保形成有效的激励效果。

（二）周期性讨论机制

以月份为周期进行成本目标管理的讨论，通过讨论总结做的差的井队问题在哪里，做的好的井队有哪些优点值得借鉴，并将讨论结果在内部共享，以此推动目标成本管理深化的共同进步。

（三）信息公开机制

需要在处级信息化平台建立钻井成本目标管理专栏，公开标准信息和挂旗排名情况等，以便于对标、追标工作的开展。在基层单位相关工作基础打牢之后，财务处根据需要，还可以建立油田级的行业统一标准平台，公开相关成本数据，满足横向对比、赶超面拓宽的需要。

（四）帮扶与干部约束机制

在深化全员成本目标管理的过程中，必须注重成本控制先进井队与落后井队之间的相互帮助制度，这对保持井队之间的和谐竞争以及内部稳定有重要意义。同时对井队的干部管理要严格执行绩效考核制度，尤其是将成本管控成果与个人考评相挂钩，以此约束干部主动强化成本目标管理。

四、结束语

虽然当前国内的石油钻井队都意识到了全员成本目标管理对降低井队成本、提高井队市场竞争力的重要性，且都引进了改管理模式，但是在具体的应用方面还是存在着诸多不足。有的在人员配备方面不够完善，缺乏专业的团队运行成本目标管理体系，使得成本控制效果不够明显；部分国有体制的石油钻井队因自身原因难以全面推广该成本管理模式等等。因此要想石油钻井队在全员成本目标管理上取得真正有效的成绩，需要从管理方法上和企业自身的两个层面入手，寻求适合国内石油钻井队实情的全员成本目标管理模式。

参考文献：

[1]马新江.开拓国际石油钻井市场需要重视的几个问题[J].国际经济合作. 2005（10）

[2]伊其明，屈志平.石油井下作业安全事故分析及对策探讨[J].科协论坛（下半月）. 2008（12）

[3]陈桂兰.全员成本目标管理在企业的具体应用[J].行政事业资产与财务. 2012（02）

[4]张健青.油田企业全员成本目标管理模式探讨[N].中国石油大学胜利学院学报. 2011（02）

[5]樊勇.从转变经济发展方式看油田企业全员成本目标管理[J].现代商业. 2011（17）

采购目标管理范文第4篇

首先我谨代表财政分局全体干部职工对前来分局检查党建目标管理及党风廉政建设工作的领导表示热烈的欢迎！其次，感谢多年来口岸党委、纪检委对我分局开展的党建及党风廉政建设工作给予的关心指导。今年，在口岸党委、州财政局党组的领导下，我分局认真贯彻落实科学发展观，按照与口岸签订的党建目标管理与党风廉政建设目标责任书及相关文件的要求，立足本单位的实际情况,把党建及党风廉政建设工作列入我分局重要工作日程,取得了一定成效。下面我就今年我分局开展党建及党风廉政建设工作汇报如下：

一、高度重视、落实责任

党建及党风廉政建设工作本身就是一项长期而重要的工作，我分局坚决贯彻落实执行党和国家关于对党建及党风廉政建设工作的方针政策，把党建及党风廉政建设工作作为三个文明建设的一项重要内容，局领导切实担负起了责任，年初制定了党建及党风廉政建设工作计划。为有利于工作的开展，我们坚持教育与管理并重的原则，召开经常性的会议学习相关反腐倡廉的文件，找材料组织大家一起学习发展党员的程序。并根据我分局人事变动，调整了我分局党建及党风廉政建设目标管理领导小组成员，局长担任党建目标管理及党风廉政建设各项工作第一责任人，在单位内部与单位干部职工签订了党建目标管理及党风廉政建设目标责任书，明确了干部责任和目标，做到了分工明确，责任到人，并将其作为年终考核的重要指标。配备了专门人员负责日常性工作，按时向口岸纪检委、组织人事办报送各类相关材料，做到不推诿、不拖拉、及时完成各项任务。

1 2 3 4 5 6二、认真开展学习实践活动，确保活动取得实效

按照口岸党委的统一安排和部署，财政分局积极投身到学习实践活动当中，学习实践活动开始前，我分局扎实做好了思想准备、组织准备和工作准备，成立了领导机构和工作机构，开好了动员大会和各阶段转段会议。全局共开展集中学习7天以上，干部职工做读书笔记均上万字，同时紧密联系财政业务工作，就深入学习领会科学发展观撰写了心得体会，并开展了广泛的交流、讨论。学习调研阶段主要抓好了学习调研、围绕科学发展进行解放思想讨论等工作；分析检查阶段按照“查找问题求全面、分析检查求严格、组织评议求广泛”的要求，主要统筹抓好了召开党员干部专题民主生活会和党员专题组织生活会、形成领导班子贯彻落实科学发展观情况的分析检查报告等工作；整改落实阶段制定了切实可行的整改落实方案，坚持边学边改、边查边改，确保学习实践活动取得实效。

三、加强党的建设，提高干部队伍素质1 2 3 4 5 6四、推行国库集中支付改革，加强财政收支管理1 2 3 4 5 6资金管理和拨付过程中的职责，加强了财政部门内部职能的协调机制和监督力度；六是加强了预算单位使用财政性资金的计划性，杜绝随意性，防止财政性资金的挪用，保证了资金的安全，有效杜绝预算单位违反有关财经法规，为预算单位会计人员的会计管理提供有力的保障。

五、严格按照治理进程，确保 “小金库”治理工作顺利进行六、协调配合审计工作，加大财政资金支出监管力度

今年, 我分局积极协调配合州审计局审计组工作，通过州审计组对口岸各预算单位的财务核算的审计工作，我分局得到了州审计组的充分肯定：口岸财政依法理财的水平有了较大提高，会计核算逐步规范。在成绩得到肯定的同时，我分局结合《审计报告》及口岸会计信息质量检查结果，发现部分预算单位在规范使用财政资金方面存在把关不严等现象。分局从贯彻落实科学发展观、党风廉政建设高度出发，完善了《阿拉山口口岸行政、事业单位财务报销管理制度》，进一步明确了报销制度和标准，把抓收支与抓管理结合起来，把抓业务与抓党风廉政建设结合起来，不断完善和改进财政资金安全管理制度，确保口岸财政资金的安全及财政干部的安全。另外，为让口岸各预算单位更好的了解掌握财政业务知识，我分局编制了《阿拉山口口岸财务知识宣传手册》，并已发放至口岸各预算单位负责人及财务人员手中。

1 2 3 4 5 6七、深化口岸政府采购工作，提高资金使用效率

积极推行政府采购制度，努力提高资金使用效率。我分局积极取得口岸纪检部门的大力支持，严格规范政府采购行为、扩大政府采购范围，不断增强其资金使用透明度、提高财政资金使用效益，取得了良好的经济效益与社会效益。同时加强制度建设，成立了阿拉山口口岸委政府采购领导小组。灵活运用询价、谈判、邀请招标等采购方式，组织了多次办公室设备、交通工具、专用设备等货物的采购工作。1-11月口岸政府采购中心共组织政府采购 次,采购预算资金 万元,实际使用资金 万元,节约资金 万元.资金节约率 。

八、大力宣传民族团结，切实做好维护稳定工作

自“XX”烧暴力犯罪事件爆发以来，我分局与党中央、口岸党委保持高度一致，更加重视民族团结教育工作，敏感时期分局全体干部职工做到了严于律己、谨言慎行，立场坚定，不信谣、不传谣。我们还利用民族团结月开展活动，开会讨论民族团结的重要意义，加强斗争再教育，教育干部职工始终保持清醒的头脑，严防发生不稳定事件，教育干部职工做一个遵纪守法的公民。“XX”事件发生后，我分局积极组织人员参加了口岸组织的应急管理基础业务培训班，系统学习了应急管理的相关知识，并协调人员认真完成口岸委每月安排的白班、夜班任务，做到了不脱岗、不漏岗。在日常业务工作异常繁忙的情况下，我分局组织了近一半人员参加了口岸组织的民兵应急分队，认真参加演练、执行值班任务，日常业务工作利用平时、晚间及节假日的时间完成。另外，我分局还组织全体干部职工前往汽车站观看了 “了解‘XX’事件真相、揭批之流‘’反动本质”的板报展，大家达成共识：新疆是祖国不可分割的一部分，民族团结高于一切，要珍惜现在和平统一的美好生活。并踊跃向“XX”事件无辜受害者捐款共 730元，我们正用自己的实际行动为口岸的维稳工作贡献自己的力量。

1 2 3 4 5 6今年，尽管我分局在党建目标管理及党风廉政建设方面做了大量具体工作，取得了实效，但是也依然存在不足之处。比如工学矛盾仍旧存在、对上级文件贯彻不及时、学习主动性不够强、干部素质有待于进一步提高、廉政意识有待进一步加强、队伍管理科学化精细化不够等，对于这些问题，我们将在今后的工作中，不断加以完善。以上是我分局开展党风廉政建设与党建目标管理工作的汇报情况，恳请各位领导批评指正，我们将虚心接受并在今后的工作中加以改进。

采购目标管理范文第5篇

【关键词】 财务管控； 目标管理； SBU管理

一、管理背景

（一）煤炭贸易的三个发展阶段及财务管控模式

按照华远公司的发展规划，煤炭贸易将经历三个发展阶段，分别为初创阶段、稳步发展阶段和大贸易格局阶段。其中各个阶段具有以下特点：

初创阶段：企业无固定的基地，在供应商和客户的夹缝中生存，处于游击战状态，管理存在极多的不确定性。

稳步发展阶段：以固定的基地为依托，进入阵地战状态，企业形成相对固定的盈利模式和客户合作模式，管理环节中的不确定性减少。

大贸易格局阶段：煤炭贸易以大型循环经济物流园区为依托，以资本运作为主要手段，形成资产运营与资本运营相结合的运营模式。

针对以上三个模式的不同特点，在进行财务管理时采用不同的手段和方式，根据其侧重和内容的区别，可分为目标管理、全程跟踪管理和综合运营管理。

（二）华远现阶段的业务模式及财务管理特点

华远公司业务起步于2010年，经过两年多的发展，在省内基本形成了北、中、南三条业务主线，形成了覆盖周边省份主要煤炭消费区的客户群，业务量稳步上升，逐步进入业务发展的第一阶段。首先，我们仍未形成固定的煤炭基地，无经营实体，货源主要来源于上游供应商，不具有单独供应大型客户的能力，公司以服务对接为主要业务运作手段，业务量相对分散，业务合作具有随机性，缺乏战略性合作伙伴，无法形成规模效应。其次，公司内部的业务人员分布分散、工作地点变动性大，工作时间具有很大的弹性，工作内容繁杂。以上两个特点造成对现有业务无法进行全程的定性管理和系统的指标性考核，财务部根据SBU管理理念，提出了目标管理理念，将公司的整体经营指标逐层分解，细化到每个部门及其负责人。目标管理的核心在于以数据说话、以结果说话。

二、目标管理的主要思路

目标管理主要包括三个步骤：目标的制定目标跟踪目标考核，利用预算管理与核算跟踪的手段可以有效实现以上三个步骤。

（一）目标的制定

企业的经营目标要与企业的发展战略相一致，并综合考虑整体经济环境。企业战略关键回答“去哪儿”的问题，着重关注企业的未来发展。而经营目标在企业战略的基础上，着重回答“怎么去”的问题，解答实现战略的步骤和方法。在目标的制定中，主要选取关键经营指标，将各部门预计目标的上报作为部门目标制定的起点，通过公司经理层对业务部门预先上报数据的汇总、整理、调整和综合权衡，以公司经理层与各部门负责人签订经营目标责任书作为目标制定的终点。

（二）目标的跟踪

目标的跟踪主要包括三个方面，即财务核算、资金管理和风险管理，这三个方面相互支撑，其中财务核算是基础，是进行其他一切财务活动的准备工作，准确的财务数据可以为分析、预测、投资决策等管理活动提供依据。资金管理是保障，只有对资金实施有效管理，保证资金流动的效益性，最大化地利用存量资金，同时最大化地开发外部融资渠道，为企业业务的发展提供保障。风险管理应该贯穿于一切财务管理活动之中，只有在企业内部建立完善的风险防控机制，才能真正做到防患于未然，让公司业务健康地发展。

（三）结果考核与兑现

华远公司在目标兑现上坚持奖罚并重的原则，对各个业务部门指标的完成情况进行综合评分，对于评分达到相应级别的单位实施对应的奖励，对经营亏损部门实施一票否决，对业务部门负责人实施一年亏损降薪，两年亏损降职，三年亏损免职（具体执行参照《经营管理制度》）的措施，确保经营目标的达成。

三、目标跟踪的三大手段

（一）财务控制及其三大流程

1.财务控制基本概述

财务控制是对业务实施控制的基本方法，在业务管理过程中，华远公司实施多管齐下，将财务控制分为财务核算、预算管理和结算管理三个模块，其中财务核算强调经营成果及其分析；预算管理强调经营目标的实施步骤及与经营成果的对比，发现运营过程的不足；结算管理强调对业务实施的控制，理顺业务流程，改进运营效率。在实践中将以上三方面渗透到业务管理的各个细节，实施全流程控制，将事后管理向事中管理推进，力争实现事前管理。在业务执行中推行限时办结问责制，保证抓住最佳时机，保质保量实现业务目标。同时，在业务管理过程中坚持原则性与灵活性相结合的原则，在保证公司制度的前提下，把控业务关键流程，针对不同业务合作模式，实施多样化的结算方式和手段，推进业务的执行。

2.财务控制的三大流程

（1）财务核算流程。财务核算主要通过会计人员的专业处理，将日常涉及的采购、销售、款项收付、费用支出等与业务有关的会计信息进行归集、汇总，形成集中反映企业财务状况、经营成果和现金流量的财务报表，通过财务指标分析等手段，发现影响企业经营情况的因素并反馈给管理者。

（2）财务预算流程。财务预算是在部门经营目标确定的基础上，要求各部门对年度预算进行分解，按月上报月度预算情况。其中业务部门主要侧重销售、采购、资金收付等情况的预算，管理部门侧重日常管理费用和办公采购的预算，最后由财务部门进行整体汇总，形成反映公司预计期间经营状况的预算报表。在每月终了，由财务部门对各部门预算情况的执行进行集中反馈，分析经营偏差及其原因。

采购目标管理范文第6篇

关键词：企业管理；管理系统；价值链；业务流程；绩效管理

建筑高楼大厦，设计师在设计时必须充分考虑到大厦能否承受地震所带来的沉降风险，地基是否足具备够承载力就是核心问题；大厦能否抵御台风侵袭带来的倾斜问题，框架结构的坚实程度就是建筑师必须考量的关键因素。也就是说，建筑高楼大厦是最终目标，但相关的建筑结构荷载规范必须匹配高楼大厦的需求条件。企业也是如此，发展到一定程度，其组织结构的设置必须与企业发展战略相匹配，而部门职能、岗位职责、管理制度、作业标准、操作规范、流程记录等内部管理体系，必须紧紧围绕组织结构的顺畅运行来设计，这中间，各部门必须成为良好的供应链关系，上一道工序与下一道工序只有无缝链接，方可形成管理的闭环，环环相扣，目标一致，保障企业管理有序开展。

1理顺组织结构与价值链的关系

管理保障系统包含组织结构设置、部门职能、岗位职责、定岗、定编、定级、作业标准、作业流程、运行记录。企业各部门职能的描述必须具备可操性和适用性，部门岗位设置、人员编制、部门使命、工作职责、考核指标、部门之间的横向联系、部门运作文件等，必须界定清楚，各部门劣势部分往往决定企业水平；岗位职责包含工作任务、标准、效果、要求、权限、汇报流向、晋升方向、任职资格、岗位、运作文件、配备工具等一目了然，岗位职责是否清晰，直接影响企业管理成本与效果，特别要注意突破单一职责局限，注重工作工具的配置；各部门、各岗位的作业标准是各部门、各岗位的作业指导书和作业指南，是部门运作的基本要件；理顺组织结构与企业价值链的关系，使人力资源规划与企业发展战略相得益彰，用结构优化企业，用流程驱动运行，企业管理才能提高部门与岗位效能。

2强化业务流程与效益链的融合

业务流程的设计必须匹配企业发展战略，如果企业内部的各部门、各岗位、各工序、各流程的其中一个环节发生问题，则必然导致整条业务链的紊乱，带来的就是盘根错节、杂乱无章，整个内部运行受阻，决策效率低、执行结果差，企业就像一台“瘫痪”的机器，无法正常运作，长期以往，企业内部必然崩盘；纵观诸多昔日如日中天的企业，也落得个破产、倒闭的结局，其实，大都出在管理无序、混乱上，不懂得业务流程设计的重要性。以业务流程为导向，鼓励团队作业的绩效评估体制，凭借积极有效、公正公平的薪酬，拉动员工，拉动流程，才能确保业务流程长期维持高效，达到提高企业的运营效率和经营业绩的目的。理顺企业盘根错节的管理体系，打造系统性、关联性、可操性、标准化的系统，没有科学的业务流程，就没有执行力、监督力、运营力。针对理顺组织结构与价值链的关系与强化业务流程与效益链的融合两个观点，本文以奶牛养殖企业的饲料原料采购举例：为规范饲料采购的标准、流程、申报，确保选择合适的饲料供应商，严格控制饲料价格、质量、数量，确保饲料采购科学、规范、高效，提供适质、适量、适价的原辅料，控制成本，必须制订《饲料原料采购管理作业标准》；各牧场将本牧场《饲料申购单》上网传送给牧业公司技术部，牧业公司技术部根据各牧场《饲料申购单》，结合饲料配方等综合因素，汇成《各牧场饲料用量计划表》，报牧业公司总经理审批；牧业公司技术部将牧业公司总经理审批后的《各牧场饲料用量计划表》，送达采购部办理采购作业；牧业公司采购部采购员接到《各牧场饲料用量计划表》后，应立即了解申购的饲料的品名、规格、质量、数量和功能，经参考市场行情及供应商资料后，进行初步询价；初步询价后，采购部提请审计部、财务部、技术部再次询价；当采购部与审计部、财务部、技术部询价存在异议时，由牧业公司总经理最后定价，并报总公司采购部分管副总经理、总公司总经理核准。

3提升目标管理与绩效值的黏度

企业在规划目标时，必须提升到目标管理的层面，公司、部门、岗位三方联动，共同参与制订，以下属为主导，进行充分的目标对话，提升目标的设置与员工绩效的统一性。下一级的目标必须与上一级的保持目标一致，必须是根据上一级的目标分解而来，制订可衡量和评估的标准，关注结果，不断将目标对准结果，通过及时对标检查、监督、反馈，上司在下属实现目标的过程中，不再下命令、做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议，以事先设定的目标来评估绩效，事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后就应当和必须以此为考核和评价标准；从企业本身来说，更关注成本目标、产量目标、效益目标；从管理者和员工角度，就要确保过程和结果的一致性，提升目标管理与绩效值的黏度。

4激发人性潜能与能动性的力度

完善的制度，只能确保企业管理健康、有序，而激发人性的潜能，培养员工以岗位能力素质模型为导向，把人的智慧、知识、技能通过内驱力，驱动员工把能量发挥到极致，那么，一定出现超乎想象的结果。怎么做？首先，必须达成共同的信仰，信仰一致，方可步调一致；其次，确立企业发展的战略目标与员工职业规划保持高度一致；最后，以绩效考核为评价工具，员工绩效优劣，有依有据，绩效考核既要关注结果，也要注重过程。针对提升目标管理与绩效值的黏度与激发人性潜能与能动性的力度两个观点，本文以奶牛养殖企业的绩效考核管理举例：以目标管理为导向，以KPI（产奶量、净利润、单吨成本、饲养管理、防疫管理、繁殖管理、奶厅管理等）为核心，关键控制点相联动；以主要绩效考核为主，关注过程、强化结果；强调绩效改善、绩效激励；管理者以部门绩效为准，员工以个人绩效为准，优胜劣汰；绩效考核成绩与晋升、加薪、奖金、异动、培训、淘汰等关联。首先，确定牧场各部门、各班组、各岗位的KPI关键绩效考核指标（如奶厅管理绩效考核指标涉及菌落数、体细胞数、耐温控制、临床炎发现率、临床炎发病率、牛奶商品率等），实现全方位绩效考核制度，绩效考核对象全方位包括牧场业绩、部门业绩、班组业绩、个人业绩考核；其次，以目标管理为导向，以KPI为核心，定量与定性相结合，以主要绩效、基础绩效考核为主，关注过程、强化结果；最后，加强上级与下级的沟通，强调绩效改善、绩效激励，管理者以部门、班组绩效为准，连带奖罚，员工以个人绩效为准，优胜劣汰，绩效考核成绩与晋升、加薪、奖金、异动、培训、淘汰等关联。

5结语

综上所述，企业只要价值观念一致、目标明确、资源共享、沟通顺畅、行为规范、归属感强、授权有效，善于运用20:80原理、SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）、鱼骨分析法、5W3H管理思维（做什么、为什么要做、谁去做、何时做、何地做、如何做、做的结果如何、成本如何）、8大有效管理工具（ABC分析、目标管理、高效会议、报告系统、岗位设置、业绩评估、预算体系、工作方式）、PDCA管理循环（计划、执行、检查、改善）等管理工具。完善的制度、标准的体系、规范的流程、可追溯的记录，确保企业管理健康、有序；激发人性的潜能，培养员工以岗位能力素质模型为导向，把人的智慧、知识、技能通过内驱力，驱动员工把能量发挥到极致；人本管理能使企业存在，制度管理能使企业发展壮大，创新管理模式则能使企业长久不衰，颠覆传统管理模式，汇聚有效管理精髓，企业才能真正实现管理出效益的目标，才能保障企业有序、顺畅、高效运营。

采购目标管理范文第7篇

【摘要】成本目标管理的好坏，直接关系到医院的经营状况极其整体战略效果。成本目标管理是经营管医院要将成本管理从日常经营管理提升到战略管理理学中重要的组成部分，有一套科学的理论和方法。医院在市场经济的环境中，要善于将成本目标管理的理念、方法运用到医院的管理之中，使医院的竞争力得到提高。

【关键词】成本成本目标管理战略成本管理

成本管理已经成为医院整体战略的重要部分，科学地进行医院的成本目标管理，对于提高医院的经营管理水平和竞争力具有重要的意义。

1成本与成本目标管理

1.1成本的概念成本(cost)一般是指为了实现某一特定目的而付出的价值代价。具体地说，就是在生产、销售或经营管理过程中付出的费用［1］。医院成本通常包括：(1)外购物品，指医院进行医疗护理工作而耗用的向外购进的一切物品，如药品、器械设备、医用材料等；(2)外购燃料动力，医院消耗的煤、油、电、水、汽等；(3)人员工资及各类岗位支出；(4)职工福利基金；(5)各类固定资产的折旧费、维护费；(6)医院基本建设费用；(7)其他支出，包括办公费用、银行的借贷利息、勤杂费用等。

1.2成本目标管理成本目标(costobjective)对企业来说，是指在一定时期内为保证实现目标利润而规定的成本控制目标；对医院来说，是指为保证高质量地完成医疗、护理工作，实现目标规定的经济效益而确定的成本控制目标。成本目标管理(costobjectivemanagement)是指对医院经营成本进行预测、计划、细分、控制、核算、考核，以达到用最小的成本开支来获得最佳效益的成本管理体系和方法［2］。

2成本目标管理的特点和作用

2.1成本目标管理的特点医院进行成本目标管理时必须注意充分体现以下特点：(1)全过程性。要从诊疗护理工作的全过程，从物资材料计划、采购、储存、保管、使用的全部环节，要从临床、医技、行政工勤的各个部门，都重视节约费用、降低成本的目标管理工作；(2)全员性。培养全体职工的成本意识是非常重要的。成本目标管理要依靠全院每一位员工的关心、参与和管理，各负其责，各自控制自己应控制的费用，这样医院的成本目标管理才会有效和持久；(3)技术经济性。医院成本目标管理决不是单纯的经济活动，而是技术和经济相结合，将经济寓于技术活动之中，重视技术经济效益分析，这样才能获得降低成本的最佳方案；(4)经济责任结合性。医院成本目标管理必须建立在实行全面经济责任制，进行全面经济核算的基础上，这样才能实现全面的成本目标管理。

2.2成本目标管理的作用把成本目标管理运用到医院管理中，不但可有利于降低医院成本，而且对于提高医院经济效益具有重要意义。它主要反映在以下几个方面：(1)有利于将技术经济责任制落实到各科室，因为成本目标管理过程中，从目标的制定、分解，到目标的组织实施、考核，都与落实技术经济责任制的责、权、利密切相关，从定目标、定责任、定权利这一角度来说也是相吻合的；(2)有利于加强医院的计划管理。为了使医院面向市场、适应市场，加强计划管理是十分重要的，围绕实现医院总目标，把成本目标管理落实到科室和个人，把医院的全面计划管理落实到实处，成本目标管理是其重要内容和措施；(3)有利于发挥广大职工的积极性、创造性。通过成本目标管理可将过去领导要求职工“做什么”和“怎么做”的被动方式，改变为把任务、目标、权限下放到各科室，并与科室利益挂钩的方式，这种鼓励科室加强自我管理的办法可激励每位职工的主人翁精神；(4)有利于提高经济效益。

3成本目标管理的几项原则

3.1成本最低化原则成本最低化，就是根据成本目标的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。追求医院成本最低化必须注意：(1)要以保证医疗护理质量为前提；(2)要以社会效益和技术效益为前提，如果社会效益需要，该投入的成本应该投入；(3)注意成本最低化的相对性，各科室部门、各部门之间的实际条件不一样，不能简单要求一刀切；(4)要不断探索降低成本的方法和潜力；(5)要注意发挥群众的作用，把握全部影响成本最低化的环节，寻求管理方法，包括最佳的操作规程，最佳的医疗协作配合，最佳诊疗护理过程安排，最佳的医用材料采用，最佳的器械设备物资的管理维修，最少的管理费用开支，最少地发生医疗差错、事故、纠纷等。

3.2成本责任制原则医院要全面实现成本目标管理，必须以分级、分工、分人的成本责任制为基本保证，尤其要明确划清责任的界限范围：(1)院长要对全院成本管理不善，出现严重浪费现象，甚至不应有的经济效益明显下降负责，要对全院计划不周，各环节衔接不佳，影响成本指标的完成负责，要对因发生严重违背财经纪律而造成成本超支负责；(2)诊疗护理管理部门(医教科和护理部)要对由于安排调度不当而造成的严重影响诊疗护理的工作负责，要对由于医疗护理质量下降招致纠纷明显的增加负责，要对在落实技术经济责任制过程中发现严重浪费医院资源资金的后果负责；(3)物资供应部门要对医用物资供应不及时、物资质量把握不严格而造成影响诊疗护理工作正常进行造成的经济损失负责，要对不按计划采购造成库存积压，或库存保管不善造成变质、损坏、过期失效等各种损失负责；(4)财会部门要对医院资金管理不善，或造成大量物资积压，或造成业务费用开支控制不严而严重超支，或由于违纪违法造成资金被骗或长期拖欠影响医院正常资金流动和效益的情况负责；(5)业务科室要对盲目提出器械物资采购而造成积压或效益不佳，或因违反规章制度和操作规程造成事故使医院经济蒙受损失，或超定额消耗物资材料和资金造成医疗成本超支的情况负责。总之，要明确责任，各负其责，对造成严重后果者要按章处理。

3.3成本有效化原则成本有效化的核心问题是“有效化”，要以最小的投入获取最大产出，要以最少的人力、最省的财力、物力来实现全面成本管理的目标任务，因此医院成本目标管理的原则不是追求形式，不是谋求时髦，而应立足于取得效益和效果，使花费的成本都能转化为病人取得的对疾病诊治的成效和质量。

4要树立“战略成本管理”的理念

战略成本管理(strategiccostmanagement)是围绕经营战略而进行的成本功能扩展与创新，代表了当代成本管理的发展方向。传统成本管理重在成本节省，而战略成本管理重在成本统筹配置，达到成本与效益的最佳比值。传统的成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、药品费及管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构调整、人文建设等，因此不能全面揭示医院成本的真正构成［3］。

医院要将成本管理从日常经营管理提升到战略管理，创新成本管理的手段。例如，我医院经过领导层研究，决定设立“院内医疗设备借贷基金”和“院长奖励基金”。前者是为医院技术科室购置效益性、实用性设备设立的，科室以贷款的方式及时从医院获得资金，定时分期还贷，不能按时还贷则有要受到经济处罚。这种方法既能增加科室的成本-效益意识，又能及时解决科室的急用，还有利于设备的精心维护。后种基金是为奖励医疗、科研、服务方面突出贡献人员，设立了三个档次的奖励标准。这对鼓励竞争既是一种荣誉，也是物质上的奖励。我们认为，战略性的成本投入是必须的，所带来的回报对医院和患者都有利。

采购目标管理范文第8篇

市场竞争的载体是产品，企业经营的核心也是产品，如何降低产品成本是降低成本工作的核心，也是企业永恒的主题。

降低产品成本工作要以降低采购成本、提高产品质量为主线，以节约能源、降低各种消耗为基础，以加强管理和控制为手段，达到增强产品竞争能力，提高企业经济效益的目的。构成产品的成本要素和贯穿于企业生产经营的全过程，所以说降低成本工作必须立足于全方位，着眼于每一工作环节，细微到每一工作步骤，落实到每一个岗位、每一个人。

那么，作为国有工业企业如何在生产经营及管理过程中，加强降低成本工作，增强企业竞争能力，提高经济效益呢？本文以中国第一汽车集团辽阳汽车弹簧厂（以下简称辽弹厂）为例，就国有工业企业如何降低生产成本工作谈谈个人的见解。

一、加强对采购环节、生产环节的控制，降低成本。

（一）加强采购环节成本控制

原材料、辅助材料及配套件是产品生产的源泉，也是构成产品的主要成本项目之一，尤其对于机械制造企业，原材料的构成比率可能达到50-70%，甚至更高，因而，降低采购成本工作至关重要，潜力也较大。为最大限度地降低采购成本，实现效益最大化，辽弹厂在采购原材料、辅助材料及配套件过程中利用以下方法及途径达到降低成本目的，并取得显著成效。对于大批量原材料、辅助材料、配套件的采购，辽弹厂致力于长远发展，或逐步与主要供应商建立“战略合作伙伴”关系，与之形成牢固的利益共同体，共担风险、共享利益，或与集团公司一起进行大宗材料的招标采购，以期降低采购成本；对于小批量、零散材料和配套件实行“货比三家、价比三家”的比价采购方法，以此降低采购成本。

（二）加强生产环节成本控制

采购到质量好、有价格优势的原、辅助材料是降低成本的第一步，接下来还要在产品的生产制造过程中降低各项成本、费用支出，这是降低成本工作的重要环节。

1.加强对原、辅材料等的管理

要加强对原、辅材料的收、发、存、退等的管理，并对原材料定尺套裁，减少浪费和损失，提高原、辅材料的利用率，降低产品单位成本中的材料费用。

2.加强对人工费用的控制

首先，实行全面效率管理，提高每个工序、每台设备的工作效率，从而达到降低投入、降低成本的目的。其次，通过改革薪酬制度来加强对人工费用的控制，改变以往的奖金考核制度。改“联产计奖”为“联效计奖”，即改变过去的奖金与产值、产量挂钩为现在的奖金与效益、利润挂钩，充分调动了职工的积极性和主动性，降低了各种费用，增加了效益。

3.加强对能源动力消耗的控制

对机械制造行业来说，能源消耗也占很大比重。对外购燃料实行比价采购，降低采购成本；对外购动力利用“峰谷”期费用的价格差异，集中安排“谷”期生产，降低了动力费用开支；对其他能源消耗通过加强各项单耗指标的控制，提高各种能源的利用率，使各项单耗指标呈逐年下降趋势。

通过以上的各项措施来加强企业对原材料、人工和制造费用的控制，使整个生产系统保持高效率、低成本，获取最大效益。辽弹厂就是通过推行以上理论，降低成本工作取得了显著的成效，每年降低成本可达千万元以上。

二、加强质量管理、目标管理、财务管理、改革设计、TPS管理等方面降低经营管理费用，降低成本

（一）加强质量管理

随着国际间的沟通和交流日益增多，国外一些科学的管理理念和模式被广泛地引进和吸收，国内企业纷纷贯彻国际标准，以适应经济全球一体化趋势，获得通往国际市场的通行证。辽弹厂早在2005年初即通过了TS16949国际质量标准的认证，这一标准着重于建立一种质量体系、一种质量管理模式，旨在全方位、多角度来加强对生产过程的控制，提高产品质量、降低产品成本、减少废品损失、提高劳动生产率、提高经济效益。具体做法：

(1)确定合格的分供方，对入厂材料进行理化检验，合格材料方可入库，进入生产工序的材料也要经过检验，与材质单一致方可进入生产状态，否则退回材料库。(2)在生产过程中，操作者要严格执行工艺和操作规程，每周进行工艺纪律检查和奥迪特评审，每月专门立会通报结果，并进行奖惩考核。(3)每道工序都要进行清晰地标识，填写转序卡，写明品种、数量、规格、生产班组及操作者姓名，以确保产品的可追溯性，否则要依据规定进行处罚。(4)在生产过程中严格控制废品指标，核定的废品率指标层层分解，下发到各车间的班组和工序，综合废品率指标完不成的给予加倍处罚，对责任废品率指标实行正常核算、全额买断，就是说，若发生责任废品，车间、财务部门正常核算责任废品率，但由与责任废品的产生有直接责任的班组或操作者全额赔偿损失（按材料的成本价加上前道工序的加工费用），从而大大降低了废品率，减少了废品损失。(5)在产品入库后要加强管理，避免因管理不善造成的损失，实行严格的定置管理，并尽可能做到产品先进先出。(6)在各个配套厂家有营销员实行“随线服务”，出现质量问题时，营销员要在2个小时内做出反应，能解决的于生产线上当场解决，不能当场解决的要及时反馈回厂，厂技术人员、质量人员要在四十八小时内到达现场予以解决，这种售后服务方式大大降低了因质量问题和质量事故造成的损失，减少了质量索赔。

（二）加强目标管理降低成本

近几年来，富奥公司坚持不懈地致力于探索实现管理创新、提高管理水平的可行之路，借鉴国外企业先进管理方法，吸取其精华，并结合自身实际，建立起自己的管理理念和管理模式。2006年富奥公司提出了建立目标管理体系的实施方案，并在子公司范围内全面推行，目标管理体系的指导思想是以年初预算为依据，制定出各部门的考核指标及其具体的考核办法，并将指标层层分解，使每一个指标都落实到具体岗位、落实到每一个人，形成领导亲自挂帅、员工积极参与的工作局面，并将考核结果与奖金效益挂钩，奖励先进、惩罚落后，促使员工努力完成可视性量化指标，最终达到提升管理水平，提高企业经济效益的目的。辽弹厂目标管理体系从2007年元月份开始实施，第1、2季度完成情况较好，管理层及员工已初步达到共识，辽弹厂将坚定不移地继续推行目标管理体系，并在今后的工作中不断总结经验，做到理论与实际相结合，使之成为促进企业发展的强有力管理手段。

（三）加强财务管理

企业的生产经营活动最终都反映到财务成果上来，通过统计、核算、分析、对比，可以检查经营执行情况，发现存在的问题，找到解决问题的办法。财务管理寓于企业各项管理的全过程，其包含的成本管理又贯穿于设计、采购、制造、销售、服务全过程，因此加强财务管理有利于提高企业经济运行的质量和效益。

为了提高资金的运营效率和经济效益，避免不良资产给企业带来损失，辽弹厂借助法律手段加大清欠工作力度，大大降低了应收账款指标；加强对原材料、在制品、产成品等的存货管理，清理、整顿积压和报废物资，盘活资金，避免潜亏和或有损失；压缩存货库存，逐步向“零库存”管理过渡，减少存货资金占用。每季度召开一次经济运行分析会，分别由采购、生产、技术、质保、营销、财务主管汇报本季度、本部门运行情况，总结本季度成功经验，同时指出存在的问题，并阐述问题形成原因，该运行分析会由辽弹厂中层以上领导、各职能部室相关人员、车间的成本核算员、材料员及工会人员参加，以此提高各项管理的透明度，实现专业分析与群众分析相结合，集中群众智慧，充分挖掘企业降低成本的潜力。

(四)改革设计，改进工艺，降低成本

在新产品的设计过程中就考虑到成本，对降低成本工作的意义重大。改革设计，利用科研成果和新技术，研究原材料、辅助材料的改制、代用，降低材料的成本；改进工艺，采用新工艺，缩短生产工艺流程，降低成本、费用支出。

(五)加强TPS管理降低成本

TPS起源于日本丰田汽车公司，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，TPS改变了丰田，改变了日本，并且正在改变着世界。在一汽集团公司及富奥公司的统一部署下，辽弹厂从2005年开始在全厂范围内推行TPS工作，持续至今，该理念已深入人心，并取得了明显的效果。2005年我厂主要围绕现场开展“5S”工作，整理出非必需品230余件，节约占用面积340平方米；2006年实现降生产成本203万元；2007年1-7月份已实现降低生产成本74万元，全年目标150万元。

降低成本工作是一项长期而系统的工程，不是一蹴而就的，降低成本工作是一个动态过程，其内容也在不断拓展，目前，我厂在成本管理方面还存在着一定的问题，主要表现在：

（一）在管理体系上只偏重于事后管理，而忽视事前预测，难以发挥成本管理的预防性作用。

（二）在成本责任方面，还存在着一定程度的大锅饭。

（三）在原材料、辅助材料、配件的领用上还存在着一定程度的“管吃管添”现象。

（四）目标管理体系试运行过程中，还不断暴露出一些新的问题。

针对上述几个方面的问题，全厂职工应该坚定信心，做好思想准备，加强事前预测；各项成本指标均落实到具体岗位、与职工个人利益挂钩，彻底消除大锅饭现象；加强对原材料、辅助材料、配件等的领用管理，实行限额领料，通过定尺套裁提高材料利用率，严格按计划数量领用配件；对于目标管理体系运行过程中不断出现的新问题，应及时总结经验教训，并适时制定出纠正措施，以明确今后努力方向，达到最大限度地降低成本的目的，为企业创造更多经济效益。

参考文献：

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[2]孙臣.实行不同的采购形式获取最大的经济效益.中国第一汽车集团工作情况,2001年第9期.

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[4]苗红强.以成本管理为核心实行内部管理.中国财经报,2001年.

[5]梁德仪.现代企业制度与会计管理模式.福建税务,2001年.

[6]于玉林.新世纪会计的发展趋势.南开管理评论.2001年.

[7]陆波.以财务物资管理为主线搞好企业管理.中国第一汽车集团工作情况.2003年第8期.

采购目标管理范文第9篇

1.1目标管理的概念

目标管理是指在管理过程中，编制合理的目标计划，并认真的执行目标计划，定期对目标完成情况进行评价、控制，根据实际情况进行调整，从而在规定时间内完成目标计划，达到管理的效果。目标管理具有很强的计划性，在管理过程中，需要各个环节的紧密结合，这样才能高效的完成目标计划。

1.2编制目标计划

编制切实、可行的目标计划是目标管理的第一步，编制的目标计划要符合实际情况，与工程项目紧密结合，这样才能确保目标计划的顺利执行。在编制目标计划时，首先要编制总体目标，从而为整个工程项目的进展提供引导；其次要根据总体目标制定各个分目标，这些分目标对总体目标的实施有十分重要的作用。在编制目标计划过程中，要对人员、设备、资金等因素进行充分考虑，这样才能保证制定的目标计划符合实际情况。在编制目标计划时还要对目标风险进行分析，并制定相应的风险应对措施，从而为目标计划的顺利执行提供保障。

1.3执行目标计划

编制好目标计划后，就要严格的执行目标计划，由于目标的执行程度直接影响到工程的建设程度，因此，必须加强对目标计划执行程度的管理力度。在执行目标时，要根据各分目标的要求，组织人员、设备及其他资源完成目标，同时要将目标责任落实到个人身上，从而确保目标的顺利实现。

1.4目标的控制

在执行目标过程中，要定期对目标完成情况进行评价、总结，分析这一阶段完成目标过程中存在的问题及处理方法，并总结经验，为下一阶段目标的实现提供依据。在评价目标完成情况时，要全面的考虑，不仅要评价目标完成度，还要评价对周围环境的影响程度，这样才能科学、客观的对目标进行控制，才能高效的完成目标。

2目标管理在工程管理中的应用

2.1目标体系与经济指标有效地结合在一起

建设工程项目的最终目的是为了盈利，因此，要想高效的执行目标计划，就需要将目标体系和经济指标有效地结合在一起，这样才能保证目标计划的顺利执行。当目标与经济结合在一起时，把总体目标分解成多个阶段目标，并将这些阶段目标合理的分配在各部门、机构，最后落实到个人身上，实现经济发展与目标完成的双重效果，这样就能保证目标的持续发展，顺利的完成目标。

2.2充分调动人员的工作热情

工程管理需要各个部门和员工协同合作完成，而目标管理也需要各个部门和员工的协同合作。将目标管理应用在工程管理中，能使得工程管理更加科学、规范，在工程管理中执行目标管理时，需要对全体员工进行目标管理教育，引导全体员工树立目标管理的理念，并制定合理的激励措施，充分调动员工的工作热情，让员工积极主动的参与到目标管理中，从而为目标管理的顺利进行打下良好的基础。

2.3化解工程管理行业发展失衡的现象

在我国的工程管理中，存在十分严重的行业发展失衡现象，其主要原因是各个行业的经济发展水平有一定的差距，如各行业的信息化应用水平存在一定的差异，导致行业的发展空间有一定的差距，即便是在同行之间，由于发展资源存在差异，其发展状况也存在一定的差距，将目标管理应用在工程管理中，能优化资源配置，促进行业之间的公平竞争，缓解工程管理行业发展失衡的现象。

2.4工程项目目标控制方法

2.4.1工程项目造价控制

工项目造价管理涉及到工程建设的各个环节，在进行工程项目投资时，要初步制定相应的控制目标，并分解成阶段目标，寻找出各阶段存在的成本偏差，最后根据项目投资成本确定可行的控制目标。在工程施工前期，要加强对采购成本的管理，根据确定的采购成本控制目标，选择价格便宜、质量优越的材料及设备；在工程建设过程中，要加强对工程工期及工程质量成本的管理，根据实际情况，建立控制项目工程管理系统，从而保证工程项目建设的顺利进行；在工程竣工阶段，还要加强竣工决算成本管理。

2.4.2工程项目质量控制

工程项目的核心是质量，只有确保工程项目的质量符合相关规定，才能为工程项目的社会效益和经济效益提供保障。在建设工程项目时，要加强各个阶段的质量控制，对项目设计方案的可行性、安全性、经济性进行认真的审核，对建设工程项目的原材料进行严格的管控，确保工程项目的原材料质量符合相关规定，同时还要对工程建设过程中进行监督，只有这样才能为工程项目的质量提供保障。工程项目的管理是一个比较复杂的过程，在工程项目建设过程中，要特别注意工程项目成本、进度、质量三者的管理，因此，在进行工程项目管理时，要注重工程项目的集成管理，从而有效的提高工程项目的经济效益和社会效益。

3结语

近年来，城市化建设步伐越来越快，各种工程项目越来越多，而工程管理也越来越重要，目标管理的科学性、预见性、计划性很强，将目标管理应用在工程管理中，能有效地解决当前工程管理存在的问题，促进工程管理的快速发展。在进行工程管理时，管理人员可以根据工程的具体情况，编制合理的目标计划，将目标计划分解成阶段目标，落实到个人身上，并对目标计划的完成度进行客观的评价、总结、调整，这样在完成目标计划的同时，也完成了工程管理，极大的提高了工程管理水平。

采购目标管理范文第10篇

【关键词】 成本 成本目标管理 战略成本管理

Study on the role of cost objective management in hospital strategy

【Abstract】 How to manage cost objective is directly correlative with the management state and strategic effect of hospital.Cost objective management is a main part of managing-science with a series of theories and methods.In market-economy condition，managers of hospitals should be able to use these theories and methods to make hospitals more competitive.

【Key words】 cost cost objective management strategic cost management

成本管理已经成为医院整体战略的重要部分，科学地进行医院的成本目标管理，对于提高医院的经营管理水平和竞争力具有重要的意义。

1 成本与成本目标管理

1.1 成本的概念 成本(cost)一般是指为了实现某一特定目的而付出的价值代价。具体地说，就是在生产、销售或经营管理过程中付出的费用［1］。医院成本通常包括：(1)外购物品，指医院进行医疗护理工作而耗用的向外购进的一切物品，如药品、器械设备、医用材料等；(2)外购燃料动力，医院消耗的煤、油、电、水、汽等；(3)人员工资及各类岗位支出；(4)职工福利基金；(5)各类固定资产的折旧费、维护费；(6)医院基本建设费用；(7)其他支出，包括办公费用、银行的借贷利息、勤杂费用等。

1.2 成本目标管理 成本目标(cost objective)对企业来说，是指在一定时期内为保证实现目标利润而规定的成本控制目标；对医院来说，是指为保证高质量地完成医疗、护理工作，实现目标规定的经济效益而确定的成本控制目标。成本目标管理(cost objective management)是指对医院经营成本进行预测、计划、细分、控制、核算、考核，以达到用最小的成本开支来获得最佳效益的成本管理体系和方法［2］。

2 成本目标管理的特点和作用

2.1 成本目标管理的特点 医院进行成本目标管理时必须注意充分体现以下特点：(1)全过程性。要从诊疗护理工作的全过程，从物资材料计划、采购、储存、保管、使用的全部环节，要从临床、医技、行政工勤的各个部门，都重视节约费用、降低成本的目标管理工作；(2)全员性。培养全体职工的成本意识是非常重要的。成本目标管理要依靠全院每一位员工的关心、参与和管理，各负其责，各自控制自己应控制的费用，这样医院的成本目标管理才会有效和持久；(3)技术经济性。医院成本目标管理决不是单纯的经济活动，而是技术和经济相结合，将经济寓于技术活动之中，重视技术经济效益分析，这样才能获得降低成本的最佳方案；(4)经济责任结合性。医院成本目标管理必须建立在实行全面经济责任制，进行全面经济核算的基础上，这样才能实现全面的成本目标管理。

2.2 成本目标管理的作用 把成本目标管理运用到医院管理中，不但可有利于降低医院成本，而且对于提高医院经济效益具有重要意义。它主要反映在以下几个方面：(1)有利于将技术经济责任制落实到各科室，因为成本目标管理过程中，从目标的制定、分解，到目标的组织实施、考核，都与落实技术经济责任制的责、权、利密切相关，从定目标、定责任、定权利这一角度来说也是相吻合的；(2)有利于加强医院的计划管理。为了使医院面向市场、适应市场，加强计划管理是十分重要的，围绕实现医院总目标，把成本目标管理落实到科室和个人，把医院的全面计划管理落实到实处，成本目标管理是其重要内容和措施；(3)有利于发挥广大职工的积极性、创造性。通过成本目标管理可将过去领导要求职工“做什么”和“怎么做”的被动方式，改变为把任务、目标、权限下放到各科室，并与科室利益挂钩的方式，这种鼓励科室加强自我管理的办法可激励每位职工的主人翁精神；(4)有利于提高经济效益。

3 成本目标管理的几项原则

3.1 成本最低化原则 成本最低化，就是根据成本目标的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。追求医院成本最低化必须注意：(1)要以保证医疗护理质量为前提；(2)要以社会效益和技术效益为前提，如果社会效益需要，该投入的成本应该投入；(3)注意成本最低化的相对性，各科室部门、各部门之间的实际条件不一样，不能简单要求一刀切；(4)要不断探索降低成本的方法和潜力；(5)要注意发挥群众的作用，把握全部影响成本最低化的环节，寻求管理方法，包括最佳的操作规程，最佳的医疗协作配合，最佳诊疗护理过程安排，最佳的医用材料采用，最佳的器械设备物资的管理维修，最少的管理费用开支，最少地发生医疗差错、事故、纠纷等。

3.2 成本责任制原则 医院要全面实现成本目标管理，必须以分级、分工、分人的成本责任制为基本保证，尤其要明确划清责任的界限范围：(1)院长要对全院成本管理不善，出现严重浪费现象，甚至不应有的经济效益明显下降负责，要对全院计划不周，各环节衔接不佳，影响成本指标的完成负责，要对因发生严重违背财经纪律而造成成本超支负责；(2)诊疗护理管理部门(医教科和护理部)要对由于安排调度不当而造成的严重影响诊疗护理的工作负责，要对由于医疗护理质量下降招致纠纷明显的增加负责，要对在落实技术经济责任制过程中发现严重浪费医院资源资金的后果负责；(3)物资供应部门要对医用物资供应不及时、物资质量把握不严格而造成影响诊疗护理工作正常进行造成的经济损失负责，要对不按计划采购造成库存积压，或库存保管不善造成变质、损坏、过期失效等各种损失负责；(4)财会部门要对医院资金管理不善，或造成大量物资积压，或造成业务费用开支控制不严而严重超支，或由于违纪违法造成资金被骗或长期拖欠影响医院正常资金流动和效益的情况负责；(5)业务科室要对盲目提出器械物资采购而造成积压或效益不佳，或因违反规章制度和操作规程造成事故使医院经济蒙受损失，或超定额消耗物资材料和资金造成医疗成本超支的情况负责。总之，要明确责任，各负其责，对造成严重后果者要按章处理。

3.3 成本有效化原则 成本有效化的核心问题是“有效化”，要以最小的投入获取最大产出，要以最少的人力、最省的财力、物力来实现全面成本管理的目标任务，因此医院成本目标管理的原则不是追求形式，不是谋求时髦，而应立足于取得效益和效果，使花费的成本都能转化为病人取得的对疾病诊治的成效和质量。

4 要树立“战略成本管理”的理念

战略成本管理(strategic cost management)是围绕经营战略而进行的成本功能扩展与创新，代表了当代成本管理的发展方向。传统成本管理重在成本节省，而战略成本管理重在成本统筹配置，达到成本与效益的最佳比值。传统的成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、药品费及管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构调整、人文建设等，因此不能全面揭示医院成本的真正构成［3］。

医院要将成本管理从日常经营管理提升到战略管理，创新成本管理的手段。例如，我医院经过领导层研究，决定设立“院内医疗设备借贷基金”和“院长奖励基金”。前者是为医院技术科室购置效益性、实用性设备设立的，科室以贷款的方式及时从医院获得资金，定时分期还贷，不能按时还贷则有要受到经济处罚。这种方法既能增加科室的成本-效益意识，又能及时解决科室的急用，还有利于设备的精心维护。后种基金是为奖励医疗、科研、服务方面突出贡献人员，设立了三个档次的奖励标准。这对鼓励竞争既是一种荣誉，也是物质上的奖励。我们认为，战略性的成本投入是必须的，所带来的回报对医院和患者都有利。