世界观焦点：民办高校全面预算管理体系研究

摘要：随着人才培养需求的多样化与高等教育的多元化发展，民办高校越来越受到公众的欢迎，在高等教育领域中扮演着越来越重要的角色。然而，民办高校在飞速扩张的过程中，容易因缺乏内部监督控制而面临较高的财务风险，严重制约了民办高校的高质量发展。为了切实提升民办高校的资金安全使用和财务管理水平，民办高校基于内部控制视域深入开展全面预算管理体系建设工作势在必行。基于此，本文从内部控制与全面预算管理的内部关系着手，全面探索民办高校全面预算管理体系的构建策略，希望能够为提升民办高校财务管理水平，实现创新发展找到正确的发展方向。

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一、相关概述

（一）内部控制基本概述

内部控制是一种制衡社会组织单元经济活动内部管理建构与职责分工的有效方法，通过对内部经济活动实现全过程监控、风险评估、缺陷改进及有效性评价实现控制目标，进而达到提升社会组织单元财务管理能力，降低财务风险的目的。民办高校作为高等教育领域中一种特殊的社会组织单元，其经营性质注定需要在很大程度上自负盈亏。随着民办高校经营规模的不断扩大、业务量的不断攀升，其面临的经济风险越来越大，如何控制好支出成本成为民办高校实现高收益可持续发展的关键，而做好内部控制工作是提升民办高校财务管理工作质量的必要途径。

（二）内部控制视域下民办高校面临的财务风险

与我国公立高校相比，民办高校在日常开展过程中很大程度需要自行投资、筹资与运营，一旦管理不善，就很容易出现资金供给链断裂的风险，而随着我国社会发展环境的不断变化，民办高校面临的财务风险也在不断演化[1]。首先，民办高校的办学经费90%来自自主招生的学生学费，经费来源相对单一，一旦生源招录受到影响，民办高校就很难足额保障办学经费，这也就导致与公立高校相比，民办高校收取的学费普遍偏高。其次，从支出需求视角来看，多数民办高校为了能够吸引生源，加大投资力度改善办学基础设施、完善学科实验室建设并积极引进高水平教师，这些行为活动都需要大量的资金投入，然而民办高校的可利用资金有限，为了弥补资金缺口，往往会采用比较激进的投资方式，如股票、基金或者大宗商品等，进而产生了相应的财务风险。此外，多数民办高校由企业集团或者多个投资人兴办，部分创办者仅仅将民办高校视为集团实业筹集资金的“壳”，借助高校这一优质资产，为企业集团的关联交易进行担保筹资，一旦企业集团的经营效益不佳，就会存在资金链断裂的风险，进而给民办高校带来资金风险。

二、内部控制视域下民办高校构建全面预算管理体系的作用

民办高校为了合理规避财务风险，提升自身的运营能力和抗风险能力，就必须在内部控制引导下，深入推进全面预算管理体系建设。民办高校只有充分梳理内部控制与全面预算管理的关系，明确基于内部控制开展全面预算管理对自身高质量发展的重要作用，才能够切实有效地落实具体建设工作，进而充分发挥全面预算管理体系的风险防控作用[2]。

（一）内部控制与全面预算管理的关系

1.二者目标内核具备一致性加强内部控制管理和执行全面预算管理都是为了保护民办高校资金和财产的完整性和安全性，充分提升资金的运营效率，进而提高民办高校的财务管理水平和运营能力。可以说，内部控制与全面预算管理在目标内核上具有高度的一致性，全面预算管理能够将民办高校一切业务工作进行目标细化，使内部控制工作能够实现量化监督，而内部控制工作能够为全面预算管理提供机制保障，确保全面预算管理的一切工作能够有制可依，进而全面降低民办高校运营成本，提升资源的使用效率。2.二者具有相互协同促进的作用民办高校引入内部控制管理模式能够帮助全面预算管理工作得到充分的贯彻落实，使预算编制、预算执行和预算调整都得到有力管控，让民办高校的各类经济活动都能够在全面预算管理框架内得到有效控制[3]。而全面预算管理体系的贯彻落实能够为内部控制管理提供具体依据和工具，使内部控制管理工作落到实处，从整体上将内部控制管理提升到更高的维度，因此，二者具有相互协同促进的作用。

（二）基于内部控制开展全面预算管理的重要作用

1.提升民办高校财务风险防控能力民办高校基于内部控制开展全面预算管理体系建设可以更加全面且完整地映射出学校未来一年的总体收支情况，并精准预测资金流转过程中可能存在的风险，使民办高校的投资、融资与资金支出活动变得更有计划性，能够从宏观角度进行统筹调配，并在细节上把控资金调度，以此帮助财务管理人员更加高效地对资金使用进行有效管控，并针对可能出现的财务风险制定相应的防控措施和应急处理预案，进而全面提升民办高校的财务风险防控能力，使民办高校能够在健康稳定的资金流转环境中实现高质量持续发展。2.为民办高校发展提供量化依据民办高校基于内部控制开展全面预算管理体系建设可以将学校各项业务的发展目标进行量化处理，通过全面预算管理将战略发展规划和年度计划进行层层分解，并将其落实到具体部门、具体业务及具体员工。全面预算管理是一种全过程的预算管理工作，涉及民办高校的每名教职工，因此，全面预算管理体系的执行能够使民办高校的每名员工都参与进来，通过确保从个体到总体、从部门发展目标到学校战略目标的一致性规划，为民办高校的发展提供量化依据[4]。3.有效控制民办高校经济活动民办高校基于内部控制开展全面预算管理体系建设可以为财务管理进行事前、事中及事后的监督管控创造条件。全面预算管理体系能够对民办高校各个部门及各项业务进行科学的预算编制，有效控制各项经济活动的开展进程。全面预算管理体系能够最大限度发挥内部控制管理作用，通过提前对财务管理过程中存在的各项风险节点进行监管，降低民办高校经济活动过程中遇到的风险概率，进而达到有效控制民办高校经济活动，提升资金使用效率的根本目的。4.提升民办高校的资金使用效率民办高校基于内部控制开展全面预算管理体系建设的本质目标就是实现自身资产的统筹规划，进而创造更大的经济效益。在全面预算管理体系的约束下，民办高校各级部门会参照自身的预算编制开展具体工作，并且会与其他部门进行协调合作，提升资源的整合效率和使用效率，以此为民办高校的资源优化配置创造有利条件，进而全面提升民办高校的资金使用效率[5]。

三、基于内部控制视域下的民办高校全面预算管理体系构建策略

（一）优化民办高校内部控制管理环境

首先，民办高校需要实行经济责任制，在校内业务方面，采用“上级负责对下级管理”的分层管理方式，并依照分层管理机制落实经济责任主体，使各层次人员能够实现相互制约和监督，使各个工作岗位的管理效率能够显著提升，进而形成良好的内部控制管理框架。其次，民办高校需要设置总会计师，参照民办企业的管理架构特性，执行总会计师制度，总会计师直接向学校领导负责，依靠专业人才和专业制度规范民办高校的内部控制管理建设。

（二）完善民办高校全面预算管理制度

民办高校需要依照全面预算管理的相关流程和工作要求不断完善相关的管理制度，为全面预算管理的深入贯彻落实奠定坚实的制度基础。一方面，全面预算管理制度是民办高校明确管理实施的具体路径，是全面预算管理体系建设的根本依据，民办高校应明确全面预算管理的建设主体，确保将制度落实到每个细节；另一方面，全面预算管理工作涉及所有部门和全部工作岗位，需要民办高校全体教职工共同参与，因此，民办高校必须要依靠完善的管理制度对全体员工的预算管理行为进行监管约束，进而避免全面预算管理体系落实不到位[6]。

（三）重构民办高校财务控制组织结构

民办高校全面预算管理体系建设要重新梳理财务内控的组织结构，推行“集中领导、分级管理、资金集中、内部核算”的财务管理体制。在划分层次的顶层架构设计中，民办高校应在校长之下设立全面预算管理委员会，由其对全校的全面预算管理工作进行统一领导，落实全面预算管理制度；委员会下辖审计管理委员会、全面预算管理办公室、绩效考核委员会等分级机构，通过对全面预算管理体系的具体工作进行落实、监管与考核，强化内部控制的监督管理职能。同时，在不删减校级财政方针和预算目标的基础上，赋予各个学院拥有相应的人事、财务及科研权力，执行预算编制的分级监管，以此确保民办高校执行全面预算管理体系的组织结构足够灵活。

（四）完善民办高校全面预算考核机制与内部控制评价体系

民办高校要想实现全面预算管理体系的标准化和规范化建设就必须摆脱董事长或财务主管的自由裁量权，构建完善的全面预算考核机制和内部控制评价体系，通过规范化的监管与监督机制建设来完成全面预算管理的内部执行工作，使全面预算管理的内控监督保持规范性、独立性与客观性，进而科学评价预算编制的完成情况。民办高校需要在全面预算审计委员会下成立独立的审计监管部门，委派具备较高专业素养的审计人员对全面预算管理的执行情况进行全过程监管与审计，定期或不定期进行考核评价，以此及时发现预算编制执行过程中出现的问题并实时反馈，从而制定出有效的解决策略，进而确保民办高校全面预算管理的有序推进[7]。

（五）明确民办高校总体预算目标

民办高校构建全面预算管理体系必须依照学校发展战略制定长期、中长期的预算目标，总预算目标必须与民办高校的战略发展目标保持高度一致，总体预算目标的制定必须要具备可行性和可操作性，这样才能确保民办高校的财务预算保持连续性发展。民办高校编制中期预算可以运用零基预算编制法和可持续发展理论，增强中期预算与年度长期预算的相关性，以此保证民办高校中期财务预算目标与总体预算目标形成体系化的一致性财务预算。

（六）科学量化全面预算编制方法和程序

预算编制的合理性是民办高校全面预算管理体系真正发挥内部控制价值的重要基础，民办高校必须科学量化全面预算编制的方法和程序，确保预算编制的科学性与合理性。在校级预算方面，民办高校主要是将收入的资金作为可支配资金，下放到全校性的公共支出上，因此，校级预算编制主要以可控财力为主要管控点，通过将校级财务的收入和支出信息进行科学反馈，统筹调配资源与经费，量化预算编制；在院级预算方面，民办高校各学院的财务来源主要是本级可支配收入，主要需要预算编制的支出有研究经费、教学经费及所需的后勤经费等。此外，民办高校会涉及一些专项预算编制，一些专项课题或者科学事业经费不能纳入校级或者院级的常态化预算编制中，需要进行科学量化，并与全校预算编制总量保持口径一致[8]。

（七）加强财务内控和全面预算管理队伍建设

首先，民办高校需要通过科学的人才引进机制和更具吸引力的薪酬待遇吸纳专业化的全面预算管理人才加入，通过充实财务管理队伍，提升团队整体的全面预算管理执行能力。其次，民办高校需要构建科学的人才培养机制，通过组织在职财务管理人员进行专项培训和交流学习，不断提升财务管理人员的职业素养和专业能力，帮助财务管理人员全面了解和掌握全面预算管理建设内容，以此不断加强财务内控和全面预算管理队伍建设。

四、结语

新时期，民办高校的飞速发展和不断壮大使其面临着较高的财务风险，基于内部控制视域开展全面预算管理体系建设对增强民办高校财务风险防控能力，提升其资金使用效率，推动其高质量持续发展具有十分重要的现实意义。民办高校需要不断完善自身内部控制环境，构建完善的全面预算管理制度，重构组织结构，量化预算编制目标，通过科学的量化预算编制程序和方法，以及加强管理队伍建设，打造行之有效的全面预算管理体系，通过充分发挥全面预算管理的内部控制执行作用，为民办高校的高质量长远发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1]邓梅.民办高校财务预算管理中存在的问题及建议[J].财经界(学术版),2015(6):163.

[2]罗俊伟.基于内控评价视角促进高校内部控制完善的思考[J].会计师,2020(14):46-47.

[3]丁玉珍,刘晓丽,魏俊英.新时期高校内部控制建设的思考[J].内蒙古科技与经济,2019(3):47-48.

[4]夏璐瑶.浅析高校内部控制存在的问题及对策[J].财富时代,2020(11):186-187.

[5]刘赟赟.基于高校实践的全面预算管理系统设计研究[J].会计之友,2019(5):87-90.

[6]叶桐.我国民办高校财务预算管理研究[J].边疆经济与文化,2019(4):77-80.

[7]赵毅,祝捷.非营利性民办高校内部治理机制研究[J].开封文化艺术职业学院学报,2021,41(7):126-127.

[8]李少平.全面预算在高校内部控制管理中的应用[J].北方经贸,2019(3):139-140.

作者：杨丹 单位：长春工业大学