全球通讯！企业财务管理问题分析

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近年来，建筑行业竞争加剧，企业发展不断深化升级，传统的财务管理模式已经难以匹配当前建筑企业集团发展的步伐，甚至制约着建筑企业集团的发展。针对建筑企业集团财务管理中存在的问题，构建财务共享中心成为当务之急。财务共享中心具有既集权又分权的特征，可进一步优化企业管理效率，促进企业降本增效。构建财务共享中心，有助于企业建立标准统一的流程，加强云计算技术与共享平台的运用和精细化管理的分工，也有助于实现集团和分公司财务的统筹管理，优化资源配置，提高整体财务管理水平。

一、建筑企业财务管理中存在的问题

从建筑企业集团财务管理实务来看，建筑企业集团的扩张势必会分散企业的财务核算与管理资源，财务数据滞后与财务信息的不对称、企业内部控制力度不足、组织臃肿、资金分散导致建筑企业集团的经营成本虚增也是不容忽视的现象。财务管理人员综合素质参差不齐或者存在缺失，成本核算和资金管理薄弱等问题制约着企业实现高质量发展的进程。这些问题，主要发生在以下几个方面：建筑企业集团资金分散占用，资金管控力度不足。建筑企业集团的管理者普遍存在“重经营产值，轻资金管理”的理念。建筑企业内部资金分散占用的矛盾较为突出：一是集团内部成员单位多头开户现象普遍，有的成员单位有大量资金闲置，有的成员单位因财务状况差或正在起步容易面临着融资困难且融资费用较高的局面，且企业集团总部无法及时掌握所属分、子公司的资金流向动态，企业集团内部单位之间资金无法及时调拨或调剂困难，集团公司整体的负债率居高不下，财务费用存在虚高现象；二是投资决策随意性，有的二级企业盲目投资，资金状况不佳；三是资金沉淀严重，资金占用不尽合理，工程清欠款居高不下，资金周转缓慢，企业盈利能力下降。建筑企业集团财务信息质量不高，时效性不强。建筑企业集团通常采取三级财务管理模式，企业集团总部在分、子公司财务管理上面临着分权问题，很难及时、准确掌握分、子公司的财务信息，无法及时协调财务工作；其次母公司与分、子公司的财务人员管理水平不一，未得到专项监督容易导致会计信息质量不高，时效性不强，影响企业的经营决策。全面预算流于形式，预算控制能力薄弱。建筑企业集团大多已实施全面预算多年，但一些企业尚未建立适合本企业经营管理特点的全面预算管理制度，甚至高层管理者对预算的认识片面化，职能部门也很少参与到下属公司的预算全过程，并未从业务方面实现预算的全过程管控。当全面预算流于形式，就无法真正实现管理的系统化以及资源优化配置。内控环境较差，约束力不足。建筑行业内一直未停止过内部控制管理方面的探索步伐，比如施工企业“三标一体”的认证与审核每年均在进行，但内控制度的执行大部分在财务、企管等部门分散进行，部门间缺乏有效的沟通与联系。部门间相互推诿、扯皮现象时常可见，分、子公司因疏于监督在内控制度执行上更容易流于形式，重大事项的决策缺乏科学分析与民主讨论过程，进而降低防范风险的能力。

二、构建财务共享中心的必要性

强化资金管控能力，保证资金使用效率。构建建筑集团财务共享中心，有助于资金归集统一管控，调度各单位间的资金资源，盘活闲置的资金以提高资金的使用效率，一定程度上降低贷款规模与财务费用。此外，资金结算中心融资能力更强，企业资金储备更充足，“统借统还”降低与金融机构沟通成本，从整体上扩大了企业的银行信用，提高融资议价能力，有效解决部门成员单位融资难的局面。提升财务作业和管理效率，降低运营成本。利用信息技术实现将财务领域中易于标准化的会计核算、资金管理等基础性的业务整合及流程再造，通过运用大数据与云计算等网络技术，重组一批经验丰富的财务人员对同质化的业务量进行批量处理，提高财务工作效率，保证不同区域的子公司、分公司乃至项目部与总公司的财务数据实时共享，有助于降低财务风险和经营成本。强化企业内部控制，防控廉政风险。构建财务共享中心，财务组织设计可结合企业自身工作实践，财务共享服务可贯穿于整个企业集团内部的业务流程之中。财务共享中心有助于企业的内部监督工作深入落实到每个业务流程的环节中，通过搭建互联互通的平台，将流程与公司的业务全面结合。集团总部可充分掌握各分、子公司的经营现状，对不同领域、不同经营状况的下属单位都有着相适应的内部控制方针与治理方案，确保内部控制流程和制度落实到位。同时，相互制约、协同推进的机制也为防范廉政风险奠定了基础。

三、财务共享中心的构建策略

完善组织与流程体系，强化企业经营规范性。构建建筑企业集团财务共享中心，必须从管理制度和流程进行完善与优化，实施流程再造，梳理业务流程，整合各个不同的业务单位分散的资源。在此基础上，要对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行调整，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构。共享中心组织柔性设置，实现专业化分工。在共享中心的组织设计上，要充分发挥出财务管理部门的职能，加强与企业所有业务部门之间的联系与管控，而集团总部作为财务共享中心的直接管理者，在组织设计上应充分发挥集中管理的优势作用。在业务分配上，对重复的、工作量大且可以复制的业务，通过财务共享平台设定统一的操作标准、权限及流程进行处理，从审计流程与管理制度上做出规定以控制风险；企业内重复性小、行业特点鲜明的财务业务，由派驻各业务板块的财务管理人员完成。母、子公司财务管理人员承担行业特点显著的业务，财务管理人员则要将更多的精力聚焦财务分析、决策支持等高附加值职能上，走进业务前端发现财务数据背后的业务问题与风险，实现业财融合。共享中心的本质是流程的共享，构建财务共享中心要结合集团自身的经营状况、战略方向以及企业现行的财务管理状态，结合集团财务管理所需要的具体目标对流程管理机制进行具体的规划、设计。要优化业务审批流程，切实提升企业财务管理工作的效率和质量，降低管理成本，促进企业实现新时期的创新发展。推进全面预算管理，实现精细化管理。搭建财务共享平台时嵌入全面预算管理系统，要以全面预算管理为抓手，深度推进业财融合，提升企业财务管理水平。同时，要深入推进全面预算管理，以企业实现战略目标为方向，精简中间不必要的流程，将分散在企业各个部门的预算管理整合在共享平台，对各成员企业各项资源进行调剂、控制、分析以及考核，组织与协调各职能部门围绕着经营目标，全过程、全方位参与管理，按照集团统一的预算目标和整体规划，整合数据与业务，对各项经营活动、投资活动做出预算安排。

财务共享平台的统一核算和数据标准存储，为集团预算编制提供了统一的标准和数据基础，提高了全面预算编制的质量和科学性。同时财务共享流程与预算流程多方位协同融合，实时监控和反馈各单位预算执行情况，有利于统领企业精细化管理，推动预算有效执行。例如在应收、应付、费用报销等流程中融合预算的审批、执行和控制过程，控制刚性预算，自动审批控制成本费用是否在预算内，从而整体把控预算的执行过程。当前，数字化浪潮正在刷新相关行业的底层逻辑，数据是企业经营管理决策的重要基础，财务转型是企业数字化转型的具体实践。建筑企业集团财务共享中心的构建，是企业财务数字化转型的重要抓手。建立科学有效的财务共享中心，有助于高效地运用企业资源，使集团财务管理逐步趋于精细化，从而提升企业管理效能和竞争力。

作者:庄玲玲 单位:福建第一公路工程集团有限公司